服务铺出发展之路

　　近两年以来，小家电产品在乡镇市场有非常大的发展空间，无论是厂家还是代理商都加大了对乡镇市场的投入力度，征战于三四级市场。渠道越来越扁平化发展，不仅仅是厂家对于渠道进行扁平化管理，很多省级代理商对于乡镇市场也都实行了扁平化，由过去的二级批发商负责乡镇市场改为省级代理商自己直接与乡镇的代理商打交道。但怎样激发乡镇市场代理商的管理意识，规范意识，也是让很多代理商头痛的事情，在这方面也已经成为影响渠道深化的一个瓶颈，在这方面谁能够去进行有效的营销创新，谁将会更有竞争力。近期在千泽飞跃2006经销商大会期间，本刊记者采访了湖南红良商贸有限公司的总经理周满红，他在渠道建设这方面已经开始慢慢由代理商向服务商转变，用服务铺出了一条发展之路。

　　省级代理商的公司规模、公司的管理等都比较规范，但乡镇级的代理商很多都是小个体户、夫妻店，在公司的管理上与省级代理商有很大的差距。因此对于这些夫妻店进行规范化的管理难度比较大。一方面是他们自身的管理规范意识、品牌意识不强烈，可以说，哪个品牌能让他赚钱，他会做哪个品牌。另一方面经营规模小，人员不到位也制约了代理商在管理上的提升。例如，很多夫妻店，老板一个人就是身兼数职，财务、送货、业务员、营业员等等。很多时候虽然作为代理商我们也为他们提供一些培训，但你却没有办法去让他通过接受你的培训就规范起来。毕竟对于这些小经销商来讲，管理的规范也不是通过一天、二天的培训就能够实现的。培训做完了，如果跟踪监督不及时，可能过三天又回到了原地。

　　很多时候，作为我们来讲对他们的管理也不能太规范，但反过来，经销商对我们的要求却是越来越高，要求所销售的产品没有任何的后顾之忧。为了支持他们的发展，我们也把企业自身一些有优势的东西复制到他们身上，但一年二年之后，稍微把一些代理商扶植大了，他们有了一些实力以后，代理商就不好好跟你合作了。因湖南离广东比较近，广东地区小家电企业众多，还有很多不规范的厂家，甚至有的厂家代理商打1000元的货款都可以给发货。因此乡镇市场的渠道缺乏稳定性，这也是让我们比较头痛的事情。为此，我们还要不断地培养一些后备的渠道商，如果没有一个二级梯队的话，就会比较被动。对于小家电的代理商来讲，我们最重要的资源就是分销的网络资源，如果网络资源不稳定，市场肯定是做不好的。

　　我们在选择品牌时是本着品牌化、规模化、专业化和年轻化的四化原则在选择合作品牌，例如，我们与千泽电器的合作，就是对厂家在产品研发、创新、制造工艺、管理理念、营销团队建设等多方面综合因素进行考察以后，认为企业在这几方面的表现都是比较突出的，因此才决定了合作。但我们在与很多乡镇级代理合作时，他们根本不这样考虑，只是考虑比较短暂的利益，在这种背景之下，代理商在发展乡镇市场的网络时，想要做深做透也是比较难的，也确实存在一些很现实的问题，必须要不断寻找更为可行的市场运作方法。我们也是一直在寻找一条适合自己、适合乡镇市场代理商的营销模式，既然在短期内改变不了乡镇代理商的传统意识，那么不如我们改变一种策略。

　　近两年小家电产品在乡镇市场发展非常快，但乡镇市场的小家电售后维修状况却不容乐观，很多代理商都不愿意做售后维修的工作，乡镇市场的小家电售后服务也就成为了厂商的一块心病。但一个品牌要想在乡镇市场扎根，服务是至关重要的，必须要做好。这几年我们做到了销售做到哪里服务就做到哪里，乡镇市场的代理商即销售我们的产品，也愿意负责产品的维修，关键就是我们解除了他们做售后维修的所有后顾之忧。

　　改变售后的结算方式

　　对于品牌企业来讲，如果在县城找一个维修点，要求维修点不仅要修好产品，还必须要做返访，要填表单做记录，开税票，而县级市场的经销商本身规模就小，年销售额也不多，一年都修不了多少台，维修费也没多少，并且多数都是夫妻店，一个人就已经身兼数职了，不可能再请得起人专门做登记，做返访。而很多品牌在售后服务上的管理是相当规范的，企业定期要做返访，但返访100次，可能有一次恰好这个消费者心情不好，那么可能修好了他会说没修好，这些事情又很难讲清楚，因此，可能一年以后，维修的费用还结不回来。因此，很多乡镇市场的代理商都不愿意做售后维修。针对这种状况，我们采用快速、便利，节奏比较快的一个服务方式，代理商的售后服务费用直接跟我们结算，修多少台，我们就给他们结多少台的维修费，并且是一个月结一次款，按月以回款的方式跟经销商结算。这样就改变代理商维修了产品也结不到款的现象。并且对售后管理上，各项指标的监督也没有工厂那么严格。

　　对于乡镇市场中，一些不是很规范的经销商来讲，太严格的管理并不能够产生更好的效果，反而容易让他们有逆反心理，对服务不能够认真的做。我们相对比较灵活的管理方式，可以使工厂在维修方面的管理在湖南更加结合当地的实际情况。例如，有经销商需要配件时，如果配件库中没有，我们可以把新产品上的配件取下，先给经销商解决问题，使维修的速度更加快捷。这样经销商不用接受工厂的售后服务操作方法，而是接受我们的服务指导，我们就成为了工厂与经销商之间的一个桥梁，我们先给经销商结算然后年终再统一跟工厂结算，这就能够很好地调动经销商的服务积极性。当他认为服务维修不陪钱能赚钱的时候，自然会对服务越发的重视，工作也会越做越好，这样才能够慢慢引导他们往规范化方面发展。

　　建立完善的配件库

　　小家电的售后做起来很繁锁，也确实很累，一个电饭煲就有800多个配件，我们公司代理的产品就有3000多个型号，虽然有一些产品的配件是可以通用的，但大多数都是需要单独的配件，如果按每个型号600个配件算，也是一个不小的数目。并且小家电产品的更新又非常快，很多企业的零配件库都不完善，由于配件不能及时到位，维修就不会及时，也会遭到消费者投拆，并且因这种问题引进的厂商间的纠纷比较多，也直接影响了乡镇市场代理商做售后维修的积极性。

　　另外很多企业在配件的管理上不会把所有的配件都给代理商，对代理商不放心，怕把所有的配件都给代理商以后，代理商自己去组装销售。因此一些工厂提供的配件本身就是不全面的，总有一两个配件不给代理商，而有时候又刚好需要这个配件，那么就要打报告申请，一打报告申请时间就长了，也使小家电的售后服务很难到位。因此要做好售后维修服务，完善配件库也非常重要，为此我们投资建设了一个2000多平方米的维修配件库，装配件的梯架投资就有8万多元，并且也没有现成的，都是自己设计加工制作。有些品牌工厂都没有配件预留，我们只能是自己去采购一些配件，一年用于配件采购的费用就要支出90多万元。并且零件配件的更新也非常快，很多零配件厂家也不规范，没有考虑售后服务，有很多配件的型号都找不到，因此基本上用了2年多的时间才逐步完善了配件库。

　　配件库的完善，为产品的售后维修服务提供了有力的保障，经销商遇有配件需求时，我们都能够在第一时间给予解决，大大缩短了服务的时间，使效率得到有效提高。

　　服务模式的创新

　　与渠道客户合作，在谈价格的时候，价格要低，但在提供服务的时候，服务要求却非常高，很多客户，产品用一年多了，超过保修期都要退回来。特别是在农村市场野蛮的消费还存在，碰坏的，不会使用造成的问题很多，都会退回到代理商处。但我们就不能退回到工厂，在这方面也耗掉很多的成本。同时很多零配件都是没有单独的包装，跨区域配送时包装的成本很大，另外也很容易在运输过程中产后一些损耗。可以说这两年在售后服务上我们一直都是赔钱的。因此在售后服务的基础性工作完成之后，下一步将会采用一个创新的服务方式，使售后服务实现赢利。

　　我们赢利的重点将会锁定在二级市场的批发市场，因二级的批发市场有很多规模不大的夫妻店，如果他们去做一些小家电产品的维修服务，一方面是自身可能没有这个能力，另一方面，电磁炉，电饭煲等小家电产品，在维修时需要有一些专业的维修设备，比如说烘干机等这些设备的投资也非常大。那么我们就是可以依托于在批发市场，在一些批发市场设立统一的专业售后服务网点，服务网点的维修业务包括两种，一种是售前维修，因产品运输过程中，经常会出现的一些小问题，这样我们可以及时把它维修好，进行翻新，不影响产品的二次销售。另外一种就是售后的服务。同时维修网点也为下级经销网点做一些技术培训，提供技术服务，提供配件等，通过售后方面的维护来增加扩大网络及增加网络的稳定。

　　并且通过二年售后方面的基础建设，今年是第三年我们基本已经可以打平。如果网点发展顺利，明年应该就是会有赢利，因为前期储备的这些配件资源、人才资源以及管理资源等都已经开始发挥作用。

　　虽然在售后服务上我们目前是不赢利的，但经过这二三年的宣传引导，我们让客户认识到服务做好了，产品销售的越多，回头客越多，客户群也越广泛，服务让他们产生了一个好的口碑。服务对于销售的拉动以及渠道的稳定都有着很好的作用，并且公司服务品牌建设和服务平台都得到了提升，可以说现在乡镇市场的经销商跟我们做生意基本是省去了很多后顾之忧，比较放心。通过几年的摸索，我们认为，服务能够成为一座很好的桥梁，将我们与这些代理商紧紧地连在一起，只要我们把服务做好了，就会铺出属于自己的发展之路。

　　背景链接

　　湖南红良商贸有限公司成立于2001年，是一家专业从事小家电销售的公司，几年的发展，已经成为格力、格兰仕、美的、千泽、LG、东菱、创迪等小家电品牌的湖南总代理，年销售逾亿元，公司员工300多人。公司除直接操作专业家电连锁卖场、百货店、超市等零售终端以外，渠道市场的发展也比较稳定。在内部管理上，分工比较细，内部的组织结构上以业务市场部与终端流通两条线为主，业务市场部又细分成品牌操作，分品牌之后又分为终端与流通，可以说整体上的内部分工是比较细化的。另外公司非常注重管理，聘请有专业的咨询公司帮助公司规范管理，提供培训。             （责编 连小卫）