管理标准化 服务产品化

　　任何一个家电产品进入市场，都是要经过上市、物流配送、宣传推广、资金结算、售后服务等各种环节。在这一链条中，代理商的价值在哪里，今后发展的方向是什么？值得深思。如果只是单从销量上把规模做大，从一个亿做到二个亿，那还只是一个量变，达不到质变。而且，代理商在销量做大了以后，与厂家之间也会有一些问题产生。例如你做大了，虽然厂家不会轻易把你扁平掉，但它可能会分流你的代理区域。作为代理商，厂家缩小自己的代理区域自然会不开心，这样双方就会有矛盾产生。因此，代理商的未来该往哪里走是个大的问题，是个生存发展的战略问题。

　　那么，代理商怎样才能保留住企业多年来辛勤工作所付出心血取得的成果，保留住自己企业多年积累下来的一些成熟的并且是可以换取利润的东西呢？

　　东方运输公司是香港最大的船运公司，但该公司却一条船都没有，它们承接的只是货运单，以及相应的管理工作，具体的运输业务是由其他公司完成的。香港一家小饰品代理公司在香港虽然连仓库都没有，但业务却可以做到本行业的第一。这些代理公司为什么可以成为行业的龙头，很好地发展下去呢？就因为他们提供各种配套服务资源。他们在多年的企业经营过程中已经在当地形成一定的人脉关系，服务做得好。很多代理商都认为做好服务将会是自己未来的一个发展方向，这种思路的正确的。但能不能将服务实现一些质的飞跃，即实现标准化的管理以及服务的产品化，这将会使代理商走上新的服务赢利模式。

　　无论是厂家还是代理商，在售后服务方面，如果自身资源达不到一定的水平和规模的话，就需要利用社会资源实行服务外包。

　　服务可以是外包的，但你自己必须要有一个良好的信息平台，否则就没有办法了解消费者的详细信息，没有办法做到较短的响应速度。对于响应速度的管理，需要你在售后的各个环节都要把控好，形成一套标准化的规程。

　　日本东京家电产品的售后服务响应速度是非常快的，可以做到六个小时。服务流程各环节的顺畅衔接靠的是标准化的管理，工作效率非常高。他们的服务管理从产品的物流配送开始，首先是采用大型货车进行产品的批量运输，大型货车到达距东京市区较远的停车场以后，换载轻一些的车进行第二轮运输，也就说最开始可能是用几十吨载重的货车，之后会换成三五吨载重的货车把货物分别运到不同方位的城市边际地区。到达城市边际地区以后，再改为采用小型工具车运输。这种小型的工具运输车一般是面包车大小，车体的内部进行了一些改造，也兼具售后服务的功能。车的前边是服务人员乘坐，中间放产品，后边放配件，比如放一些安装热水器用的烟管、角阀。通常一部流动的售后服务车上会配有六个服务人员，每部车上都配一个对讲机，这部车每天都会在其服务的区域内绕行，当收到客户的服务需求时，就可以在很快的时间内到达客户住地，将一个服务人员放下，然后车会接着在服务区内绕行。每个售后服务人员的手中都配一个条码器，如果是送货环节，当货送到客户家中以后，便将产品中的条码扫描一下，总部马上就会收到货已送到的信息，控制中心就可以紧接着分派安装人员去安装。无论顾客是通过网络下单还是电话下单，售后服务人员都可以在六个小时内完成服务。除了有服务车以外，另外还有专门做配件保障的车辆，服务车中的配件使用完了，与总部联系以后，配件供应车就会给送过来。

　　当然，这个快速的响应是靠成本换来的，因此，响应速度不同售后价目也不同。日本的消费者能够接受有偿服务的成本。例如，如果提供24小时的有偿服务需要收取100元的费用，那么6个小时有偿服务就需要付500元的费用。当然国内市场未必具备这个条件，做到这些难度非常大，但标准化的管理肯是服务行业发展的方向，而服务也是最难标准化的，因为它是一个看不见摸不着的东西，并且如果没有规模化就没办法标准化。在我国的家电行业内，服务做的好的企业，一定是年度市场销量很大的企业。

　　所以我国的服务产品化产业化还要解决成本和消费理念问题，解决工商合作模式问题。服务规模的扩大，首先是要增加网络信息系统的维护，接线服务人员也要增加，维修人员也要增加，调度人员要增加，等等方方面面的成本都会增加，免费服务难以支撑这个成本，需要规模化。如果只是单纯的成本增加还好解决，对于代理商来讲，地域的限制、服务产品的限制都影响了代理商服务规模的扩大，进而也会影响到对于服务的标准化管理。因此，把服务做好，就要有规模，这样才能够支撑企业的发展，能够去不断丰富自己能做的业务，然后再去寻求发展。   （责编 连小卫）