发展电子商务 勇于探索和实践

　　电子商务渠道的窜货及乱价是目前企业最为困扰的问题之一，特别是传统渠道网点已经比较完善的企业，线上和线下的这种冲突表现就更为激烈。目前还没有哪个企业在保持线上线下的同步增长上找到一个终极的解决方案，这些问题都有待于企业在实际运作电子商务渠道的过程中逐步加以解决。

　　万和采取规划线上线下专销产品的方式，即让线上专销和线下产品不同步，进而规避产品及价格的冲突。虽然电子商务的市场规模在快速增长，但不可否认，有很大一部分是抢占了线下市场的份额。对于电子商务这一新兴市场，相关的法规及监管并不十分完善，特别是中国的电子商务C2C平台占有率高，经营门槛非常低，渠道成本与传统渠道无法相比，如果让其与传统渠道商享用同样的政策，对传统渠道商来讲就是一种不公平竞争环境。因此，企业对线上渠道必须严加管理，否则将会给传统渠道商造成损伤，影响传统渠道商的稳定性及忠诚度，对于企业来讲往往是得不偿失。

　　万和是基于保护好市场秩序的前提对电子商务渠道进行管理的。首先是保障传统地面店的利益，对传统渠道销售的产品没有型号限制要求，即专供线上销售的产品线下渠道可以卖，但专供线下渠道的产品绝对不允许线上销售。一旦发现经销商将线下渠道产品放到线上销售，有一单就罚一单。那么如果线下渠道去销售线上专供的产品，价格受到冲击就不能抱怨。另外，对经销商操作电子商务也提出明确的区域限定，除京东、苏宁易购、新蛋等B2C电子商务平台由指定的经销商供货，允许这些平台的产品跨区域销售以外，在淘宝类平台上开店的经销商只能够在本地区供货，跨区域范围同样会严加处罚。

　　采取严格控制线上销售产品型号以及销售区域的做法，在某种意义上来说是在抑制线上产品的销售。目前矛盾表现在，对于体积比较大的家电类产品，一部分网购人群习惯到线下实体店看样机，再到线上下单购买；而如果在线下实体店看好的产品线上没有销售，很可能会丢单。诚然，电子商务的市场前景毋庸置疑，但分析网上销售的数据可以看出，有相当一些县城的小经销商在网上批发产品，这种在网上到处找便宜货的商户对品牌没有忠诚度，今天进你的货明天可能进其他人的货，他们并没有增长的持续性；而传统渠道商与厂家的紧密度和忠诚度是多年合作形成的，因此在目前各方面准备都尚未做好的情况下，不能因为线上有限的销量而把已有渠道的关系破坏掉。所以宁愿损失线上也要确保线下渠道的稳定畅通。

　　尽管企业采用了差异化供货的方式，但依然不能杜绝网上窜货问题的发生。对此一些传统渠道商对线上销售进行抵制，特别是同时兼做售后服务的渠道商不愿意为网购的产品提供安装服务。对此，企业也要采取强制性要求，必须让他们承担网上销售产品的售后服务，否则同样要对之进行相应的处罚，以保障网购消费者的权益。因为能够为消费者提供全国联保的品牌，不管消费者在哪里购买万和的产品，企业的服务网点都必须为消费者提供安装服务，线上线下渠道间的矛盾绝不能影响到消费者，影响到品牌。

　　对于企业来讲，维护传统渠道商的利益并不是企业不重视电子商务，而是希望能够走得更稳。虽然可能会使电子商务市场增长的速度慢一些，但会让企业去针对市场的变化有时间进行相应的调整。

　　提升产品管理能力

　　因渠道成本不同，线上线下的价格差在短期内不可能得到根本性的解决，分渠道供货是目前来看最为可行的解决方案。但分渠道供货对企业内部的柔性化生产运作提出更高的要求，以前可能是小品种大批量生产，而现在要倒过来，即多品种小批量。这种柔性化生产趋势在线下渠道同样有很大的需求。线下各渠道都想卖自己独有的产品，如国美希望自己卖的产品苏宁没有，苏宁希望自己卖的产品国美没有。如果工厂能够提供这样的产品给渠道商，那么渠道商会给你更优的业绩，如果提供不了那么业绩就可能会差一些。

　　电子商务的发展，会使这种趋势更为明显，但并不是简单地做型号区分就可以。因网络中的信息是网民凝结智慧而成，消费者的消费行为往往并不仅代表一个个体而是一个庞大的群体所支撑，他们消费时的主导性极强，他们对所要购买的商品或服务的特点、性能或使用方法等，会通过网络反复比较论证。如从网上购买燃气热水器，会了解用的材料，采用的技术，技术是不是最先进的等，都会了解的清清楚楚，网民消费时的主导性很强。这就要求企业从以产品研究为核心回归到真正以消费者为核心上来，把消费者的需要放在第一位，通过各种渠道向消费者提供所需要的产品。目前针对渠道特点进行个性化生产的趋势越来越明显，以前产品的价位表可能几张就清清楚楚，现在会有几百个型号，对产品管理能力提出了更高的要求。

　　优化供应链体系

　　对于传统家电企业来讲，目前所有的管理都是以支持传统渠道运营供应链体系而建立的，对于电子商务渠道并不一定适用。虽然电子商务本质上也是商务活动，但因其所采用的手段与传统渠道有太多的差异，因此企业需要针对电子商务建立起相应的供应链体系。

　　例如，同样是产品供应，在传统渠道，给经销商提供的产品就是一个实实在在的商品。但在电子商务渠道，所提供的实物产品还只是一个半成品。传统的产品变成电子商务上的商品，还需要摄影、美化、文案策划等一系列加工以后才能够成为商品。再如，电子商务把很多传统的环节加速，比如消费者对产品的淘汰、求新的要求更快，对物流要求更快，就是对速度加速。这就需要企业建立起一套针对消费者需求能够快速响应的体系，甚至能够满足个性化需求这样一个供应链，来提升市场的竞争力。这个供应链对于现有传统企业来讲也是一个很大的挑战。

　　而企业内部平衡更是非常难解决的一个课题。作为一个增长很快，但在企业整体销售结构中占比又很小的新业务，在发展初期，必然会受到企业的传统体系非常强大的抵制，而各种矛盾归根结底其实又是内部的利益分配问题。电子商务牵涉到企业成百上千家传统渠道商的利益，全盘的利益分配、结算到底怎样才合理？如果越来越多的消费者选择到实体店看样，再到网上下单购买，那么线下终端又如何去维护顾客，推行产品体验为主导，真正实现线上线下互动呢？因此要做好线上线下渠道整合不是那么容易的事情，不可能在短期内就解决，是一个非常庞大的系统工程，必须要从各个环节去逐步的加以改善，对整体供应链体系进行升级。

　　强化信息化管理

　　线上线下的价格差距推动了电子商务渠道的成长，价格差距也使传统渠道跟新渠道矛盾重重，同样价格差距也促使传统企业必须要进行线上线下渠道的融合。对于安装类家电产品来讲，线上线下渠道的融合有着先天的优势，即最终必须由企业分布于各地的服务商提供售后服务支持。未来企业的电子商务渠道就是要协同、调动各地经销商资源，不仅是与各个区域的经销商、专卖店、服务网点的资源整合，乃至安装维修环节，建立一个支撑线上线下销售的服务大体系。而这是一个相当庞大的系统工程，必须要有强大的信息管理系统的支持，如接订单、客户信息及库存数据的传递等都需要实现对数据的无缝对接。没有一个综合、全面的后台信息支持系统很难管理好电子商务渠道。

　　对于电子商务这个发展非常快且变化非常快的新市场，在业务发展中会碰到非常多的困难和困扰，可能每天都会碰到许多未知的问题。传统企业肯定需要一定的时间来接收、消化、吸收这一新渠道所带来的各种管理问题，适应这个市场快速的变化；而传统企业电子商务的管理体系建设还需要一个持久完善的过程。这也充分说明，企业在电子商务渠道中还有可以进步的空间，而现在所有要做的就是积极探索和实践。

　　（责编 连小卫）