异业品牌联盟树立“为他”理念

　　很多厨卫专卖店借势在建材市场建了门店，但是大部分建材市场的面积都很大，各种家电品牌汇集在无数建材专卖店中，要想吸引目标客户，一个孤立的品牌想要脱颖而出，真不是一件容易的事情。在市场竞争中，相互结合形成品牌联盟，听上去似乎是个极具吸引力的迂回战术，很有可能会促成品牌延伸。于是各家电专卖店纷纷“抱团”，整合卫浴、厨电、家具、瓷砖、地板等全线建材用品的一站式团购，以实现各品牌商家之间客户资源共享。也就是说，通过品牌联盟来提升品牌的竞争力，在建材市场建专卖店的厨卫家电品牌参与共同联盟的营销模式，也成为很多专卖店主要经营推广手段之一。

　　第一步：选好联盟伙伴

　　但往往在品牌联盟刚建立时，各个参与的品牌很积极，对未来的畅想也很美好，但是有将近90%的品牌联盟都半路“夭折”。这其中最明显的原因就是在品牌联盟在合作过程中出现意见分歧，最后联盟也慢慢解散了。出现这种情况，大家都把原因归咎于联盟成员群龙无首，整个联盟没有明确的发展思路，没有完整的组织构架，也没有一个得力的牵头人，所以才会在重要的环节大家都各执一词，意见不一致。最常见的分歧就是在集中宣传推广的费用等问题上难以达成共识。实际上，这种品牌联盟本来就是一个松散的组织，不可能期望它能像工会一样能有完善的组织架构，而且建立一个具有完善架构的组织，也不是花一点精力就能建成的。各个商家在建材市场建专卖店的目的是销售赚钱，不是建立组织去当个领导。因此不管如何畅想品牌联盟的美好未来，如果将精力投入去建立联盟的组织架构，就是舍本逐末，所以品牌联盟组织松散才是正常的状态。

　　既然每个商家都有自己的想法、独特的经营理念，品牌联盟组织又松散，那么最后联盟的解体是不是就会成为必然？其实不是，我们来分析一下品牌联盟中出现最多的分歧：

　　联盟共同推广的费用分摊，各个商家各有想法，认为借势更多的品牌应该多承担费用……

　　这个分歧其实落到一个最基本的问题就是合作商家选择。首先一定要找准自己的合作伙伴，选择有差别化的经营模式，各自有不同的消费群体，这样的联盟才会长久。所以在联盟之前一定要看好盟友还有联盟的目的。其次，要选择同等地位的合作伙伴，不能差异太大。比如作为一个家电行业厨卫电器的二线品牌，找陶瓷卫浴品牌的一线品牌合作结成联盟，那么由于行业地位不对等，相互借势是有差异的，那么对费用有异议的情况就很容易出现。所以一定要寻找地位合适的联盟伙伴，这样才能解决这问题。当然除了地位合适，还需要在其关联性方面做一些考虑。

　　例如卫浴专卖店选择品牌联盟合作商家，需要选择本市场内部在装修过程中与卫浴产品处于同一安装时间的其它商家，如卫生间内需要走上下水的家居用品等等；与卫浴产品具有关联性的商家均可做为品牌联盟合作厂家，如洗手池、浴盆。而烟灶专卖店大多和橱柜专卖店作品牌联盟。

　　而失败的品牌联盟，将近一半是因为以下三个原因：相互关联的品牌之间没有共同的价值诉求，相互之间品牌价值并不匹配，品牌策略让消费者很难理解。这都是因为联盟的伙伴选择不合适造成的。

　　只有走好这基础的一步，才能说到后续的合作。

　　第二步：关注“为他”

　　选好联盟伙伴，怎么样才能让联盟的作用充分发挥？是广告？促销？推广活动？其实不是！北京A.O.史密斯专卖店在品牌联盟方面做得特别突出，坚持合作时间也非常长。店长告诉我：“我们的品牌联盟坚持那么久，就是因为我们一直坚持‘为他’的理念。”因为参加品牌联盟的品牌都想的是希望能借到别的品牌的势，给自己带来更多的客户，而且应该说每个品牌都是这样想的。但是“没有付出就没有收获”，大家都抱着“借别人的势”的想法，各自为政，那么最后这个联盟只有消失。“要想收获，我们就要付出。我们不能要求别人，那么就只能要求自己。因此要为联盟伙伴介绍客户，实现‘为他’。我们相信，只有我们为别人介绍了客户，别人才会真心为我们介绍客户。参加品牌联盟不能总想获得，而不想付出。”但是只依靠店长要求导购员为联盟伙伴介绍客户，实际上是口头支票，需要把这项工作当作考核来实行，才能真正实现。

　　案例：建材城品牌联盟行动方案

　　为最大化利用建材城内部客户资源，提升各专卖店单店销售额，特制定如下品牌联盟行动方案。

　　一、店内此项工作责任人：店长。店长行动方案：

　　1.各专卖店店长需主动与符合条件的商家店员保持良好沟通关系，每个品类（橱柜、卫浴、瓷砖、厨房电器等）选出2家联盟对象。

　　2.在联盟商家放置优惠券，要保证每家店内有5张优惠券。不可过多，随时补充。每天跟踪优惠券的发放情况，并将顾客信息汇总每天上交主管，抄送经理。优惠券发放情况表见上。

　　3.店内人员要有意识的推荐合作厂家的产品，与联盟厂家建立互信互惠。

　　4.每天早上10：00前店长向主管汇报今日工作计划及昨日计划完成情况，抄送经理。

　　二、销售主管行动方案：

　　1.对于店长每天上交的行动计划进行点评。表扬先进，对操作有问题的门店及时沟通，找出工作方法或工作态度方面的差异，及时要求店长及时改进。

　　2.对于店长每日上交的联盟商家实际发放的优惠券进行汇总。每周一随周工作计划上报经理。

　　3.在每周店长例会上，进行工作方法总结，共享各店工作经验，及时改进工作方法。

　　三、经理行动方案：

　　1.随时跟踪店长与主管工作进展，找出工作方法或工作态度方面的差异，确保执行到位。

　　2.要求各店在本市场内部最少有8个联盟商家；每个联盟厂家每月需发放不少于10张优惠券；优惠券带来的销售不低于10单。

　　3.品牌联盟活动列入店长与主管绩效考核内容。店长考核：每月此项工作带动销售少于10单，绩效考核扣20分。主管考核：每周店长会分析会；每周一给经理各店的优惠券发放汇总表格；每天监督店长的工作日报完成情况。以上执行不到位，绩效考核扣20分。

　　（责编 朱禹韬）