服务不仅仅可以扩大销量

　　代理商在整个家电产业链中承担这样的职能：在区域市场内为厂家提供资金平台、库存承载、终端销售、品牌维护、客情维护、服务管理、信息反馈等。但是现在时代发生了变化，代理商的职能也开始有所变化。

　　销售职能被弱化。随着零售终端卖场的强大，使代理商在销售方面的职能越来越弱化。这也是某些品牌对代理商进行扁平化的原因之一。电子商务冲击更是颠覆性的，每年电子商务的增长都在200%以上。现在京东商城、淘宝等都已经成为家电厂家的必争之地，当当网、卓越网等也开始向家电全面渗透，传统家电连锁零售商国美电器、苏宁电器也都大力开展电子商务。作为可以与消费者面对面地平台——电子商务的兴起更加弱化了代理商的销售职能。

　　品牌维护的职能被弱化。随着竞争的强化，品牌集中度越来越高，品牌的宣传费用成本也越来越大，维护品牌所需的费用也越来越高，代理商无法支撑，最终这个职能将大部分由厂家承担。

　　资金回报率变低。商业的主要成本有两个，一个是房租，一个是人力资源。目前房租成本、人力资源成本越来越高。当毛利率不变的情况下，净利润会越来越少。所以资金平台的职能虽然不会被弱化，但是总的趋势看，资金回报率会越来越低。

　　信息反馈的职能也被弱化。现在获取信息的渠道越来越多，信息也越来越透明，信息反馈不再只需要代理商。

　　在这么多职能中，唯一随着时代发展获得强化的职能应该是服务。

　　服务的职能，特别是有技术含量的服务职能，随着时代发展会却越来越有价值。因为厂家面对全国市场，没有精力去实施全国市场的服务，就必须依靠地方代理商或者专业服务商来提供服务。电子商务发展再快，也需要线下服务的跟进。就像医院，尽管有先进的医疗仪器，但仍然需要有相当丰富经验的大夫。

　　服务的安装、维修、保养业务，需要提供服务的公司通过对服务人员的量化管理才能做好，才能实现价值增值，才会让服务越来越值钱。服务的管理是一件困难的事情，良好的服务管理难度不亚于生产制造的管理。服务涉及到物流（带机安装）、资金流（如卖场需要安装回单才能结算或者收尾款）、人员流（司机、安装工派工等）。而且服务安装工不像商场的导购员，单兵作战多；服务要和终端销售、物流送货相配合，协作复杂；服务管理需要客户配合，如回访评价；服务产品“转瞬即逝”，质量好坏，用户体验和感受占很大比重；服务产品标准化管理有难度……但这也正是服务价值的体现。

　　代理商要通过管理，让服务成为越来越值钱的产品。做好服务对代理商也有很多好处：

　　能获得利润。虽然厂家每年会付给一定的维修费用，在保修期内的维修材料由厂家免费提供，不在保修期内的费用由消费者提供，从材料销售和人工费中代理商可获得利润。

　　建立代理商自身的服务品牌。厂家有产品的品牌，代理商企业要通过服务，才能建立起代理商自身品牌信誉。

　　扩大代理商服务规模。建立了完善的服务网络，那么就有了扩大销售覆盖面积的基础。另外，一些服务良好的卫浴代理服务商，其服务本身的业务可以占到整个业务的8%，也非常可观。

　　提升代理商服务商素质。服务，说起来是做安装、维修，实际上是系统性、流程性很强的工作，能做好服务系统的代理商，其整个代理公司的系统都会有所提升。

　　获得与上下游谈判的筹码。因为服务系统的建立不是那么容易，除了需要很多硬件设施以外，还有很多软性资源以及时间积累，所以当一个品牌依靠代理商的服务系统获得了更好的品牌信誉的时候，那么这个品牌想要更换代理商也不是一件容易的事情，因为制造商想要寻找提供更好或者同等质量服务的其它代理商不是一件容易的事情；当代理商掌握了服务系统，特别是针对安装类家电来说，也掌握了更多与卖场谈判的筹码，因为安装服务是掌握在代理商自己手里的，卖场如果违背代理商意愿随意乱价的话，那么代理商至少有应对的时间和措施。但是要做到这一点，首先代理商要能提供最优质的服务，那么才能将服务作为与上下游谈判的筹码。

　　所以，不要把服务业务仅仅当成扩大销售的手段，服务是一种战略性业务，特别是对有技术安装特点的家电代理商来说更是如此。