我看代理商的未来

　　山西太原顺波集团从2003年开始代理商苏泊尔小家电。经过近十年的发展，在厂商的共同能力下，苏泊尔电压力锅、电饭煲等多个品类在山西的市场占率均排名第一。与此同时，顺波公司2011年营业规模达到2.1个亿元，在山西同类型企业中名列前茅。

　　顺波公司之所以能够在较短的时间内取得一定的市场地位，很大程度上取决于两点：一是品牌的选择，这就是客观因素;二是打造自身的核心竞争力，这是主观因素。十年来，中国家电市场可谓是大浪淘沙，代理商的进退与品牌的沉浮不断上演。顺波公司从成立之初就看到苏泊尔是有潜力的品牌，事实证明，顺波公司当初的选择是正确的。

　　当然，客观还是要通过主观因素起作用。顺波公司在发展的过程中，在做大规模的同时，从企业定位、团队打造、服务能力、管理水平等多方面来打造自己的核心竞争力。通过总结公司的发展路径，我认为，代理商发展的过程中，始终面临三个转型：

　　第一个转型，是由基于机会的战略向基于核心能力的战略转型。在以往的发展过程中，谁的胆子大，敢于投入，谁就能淘到一桶金，获得更多的机会。随着市场的发展，一些新兴产业，新兴领域同样给市场提供了机会，只不过这样的机会越来越少。到了现在，大多数行业处于供过于求的态势，企业的战略是在把握机会的同时，要苦练内功。即依靠自身的核心竞争力去把握外界的机会，谁的实力强，谁抢到的蛋糕就会大一些。

　　第二个转型，是从片面地追求规模的提升转向量与质的同步提升。只有做好量与质的平衡，才具备可持续发展的能力。

　　1997年到2007年是家电代理商发展的黄金十年。在中国经济高速增长的大背景下，很多家电代理商都实现了规模的快速扩张。虽然在这个发展的过程中，我们也遇到了资金、人才和管理等诸多问题，但这些问题可能被快速增长的规模所掩盖。有一句话叫做“台风来了，猪都会飞”。当市场的蛋糕越做越大的时候，大家都能轻松地分享市场带来的成果。但当市场蛋糕增长有限的时候，实力才是分得蛋糕的保证。2009年以来，随着经济发展的趋稳，以及国家经济结构的调整，企业正面临新一轮的成本上涨，让很多代理商更是步履维艰。因此，能够实现精细化管理的代理商，才能够与时俱进，获得长足的发展。

　　第三个转型，是由追求局部效率转向兼顾效率与效益。我们在发展的过程中，还会遇到很多问题，例如执行的过程与结果之间的矛盾;长期发展与短期利益的矛盾;内部与外部之间的矛盾;部门与部门之间的矛盾等等。这都需要我们去掌握一个平衡。

　　2008年以来，零售业态发生着巨变，电子商务发展迅猛，更让传统代理商面临更多的挑战。如何在新的市场环境下保持自己的核心竞争力，是我每天都在思考的问题。那么，代理商的核心竞争力到底是什么呢?

　　代理商生存的战略要点在于把供应链中某一特定的环节做到极致。对于代理商来说，品牌不是你的，产品不是你的，但是却掌握着区域市场的资源、人脉关系、市场网络、运营推广管理服务的能力。所以，强化公司的运作效率，把市场运营管理服务层面的东西做到极致，代理商才能获得稳健的发展。因此，在当前的市场环境下，把某一战术层面的事情做到极致就是一个代理商的核心竞争力!优秀的代理商往往把几个运营层面的事做到极致，打造自己的核心优势。这种优势一旦形成，必定会成为各厂家在区域市场争相合作的对象。

　　随着市场的变化，代理商也在寻求更大的发展空间。对于代理商来说，面临着纵向发展还是横向发展的问题。虽然，不同的公司选择了不同的模式，但是选择既符合市场发展的客观规律，又适合自己公司治理模式的代理商，才能获得更加快速的发展。所以说，代理商的发展也是一个天时地利人和的结果，缺了哪个因素都不会取得成功。

　　通常情况下，代理商在产业链中想走纵向多元化之路是非常艰难的。事实上也确实有一些代理商试图通过向上游的厂家延伸或向下游的零售商的纵向延伸的尝试，最终以失败告终。相比向上下游做扩张，代理商在自己的区域内，横向整合的可能性和可行性更高一些。在横向延伸的过程中，最好的做法是做品类扩充，在每个品类中只运作一个品牌，实现单位规模的增长。即所运作的品牌是互补的关系。这样，才能获得品牌最大的支持，是个双赢的结果。

　　经常有代理商问我，代理商的明天是什么?代理商会不会被取代?这也是我一直在寻找答案。最后，我想对代理商朋友讲八个字，“苦练内功，与时俱进”!代理商永远不要把自己的命运依托在他人身上。