经营精细化 提升竞争力

　　2012年对于家电零售企业来讲，的确是非常艰难的一年，经营的压力不断加大，主要体现在以下三方面：

　　销售下降：2012年受经济大环境的影响，全国95%的家电零售企业的营业规模都出现不同程度的下滑。从全国市场来看，二三级市场的零售企业销售同比下降平均在15%左右，一级和四级市场的零售企业同比下降幅度达到30～40%，差一些的企业降幅达到50～60%。由于一些企业对2012年的市场盲目乐观，企业的经营指标定的比较高，市场变化和制定的任务有偏差，实际业绩极差，造成部分零售企业的中高层管理人员不稳定。从目前的市场状况来看，市场虽然在恢复，但不会发生太大的好转，预计2013年将与2012年基本持平，因此企业在制定销售目标及各项政策时要充分考虑，不要寄希望于政策的刺激会给家电零售带来多少的市场。

　　毛利率下滑：由于市场的变化，致使2012年的家电市场里到处都充斥着价格战，企业的内购会、仓库直销等，都是以价格为主，而且几乎各大品牌都在做这种活动，每场活动有几十万、上百万的销量。但这种以价格主导的促销，使零售企业毛利率下滑。2011年企业的毛利率可能在17%左右，但2012年只能做到15%～16%，毛利率平均下降1～2个点。而且由于品牌企业组织内购会或仓库直销的操作方式是高开低卖，即一台电视开票价是4000元，内购会的价格是3499元，再给零售企业3～5个返点，这种情况下，一是造成企业帐面出现负毛利;二是内购会时，品牌商只给零售商3～5个点的保点，比正常的经营所带来的利润要低的多;三是因为零售商必须要通过打款提货，才能进一步实现价差，所以被品牌商占用的资金越来越大。

　　费用上升：销售下滑的同时，零售企业的费用率却在不断上升，给企业的经营造成了巨大的压力。零售企业的费用上升主要体现在人力成本和房租成本两项。这两大项成本的上升，对企业经营造成了很大的压力。尤其是随着国家政策法规的不断深入，三四级市场的区域家电零售企业的社保在不断完善，使得企业近几年人力成本每年的增幅都在10%～20%之间。而且人力成本的费用率也在不断上升，人力成本占企业的费用率以前是2～3个点，现在是4～5个点。通常家电连锁企业的费用率基本在10%左右，有的企业人工成本的费用率已经占到3～4个点，如果房租成本再占3～4个点，可以想象企业的经营压力会有多大。

　　2012年家电市场的变化，不仅使企业的经营面临困难，同时还给零售企业透露出了一些重要的信号，更值得企业去关注。

　　一是工厂不断主导零售企业的活动。即工业制造企业在逐步加大对零售商业的控制力度。十年来家电零售行业的不断发展，工业资本与商业资本的博弈基本做到了5：5的比例，厂商基本还在处于博弈当中。以前卖场的销售主要依托于工厂的导购员，价格制定也是参照工厂的最低销售价。但今年市场突然变化之后，区域家电零售企业又开始过重的依赖于工厂的营销活动。其实我们回顾一下2012年本企业所做的活动当中，内购会、直销会、福利会、高端品鉴会等等，这一系列的活动都是由工厂在主导，已经反映出不仅仅是销售、价格，包括促销活动在内，厂家在不断加大对渠道的控制力度，这一点区域家电零售企业一定要重视。

　　因为，当工厂控制了零售终端的一线促销员，控制了价格，再到控制了经营活动的时候，那么结果就是零售企业的命运也是由工厂来决定的。试想一下如果品牌商一年做二三十场内购活动，那么你的企业能够获取多少利润将取决于工厂给你多少的保点。而且品牌不断推出各种各样的奖励政策，如销售42寸彩电销售提成是50元，销售42寸以下彩电销售提成30元，销售55寸以上的彩电销售提成100元。甚至连奖金的分配已经渗透到了零售企业的所有人员，从一线销售人员到仓储配送都有相应的奖励。这种状况持续下去，区域家电零售企业的经营毛利率就不是由自己决定的，而是由工厂在设定，企业对自己的控制力会越来越弱，经营的压力会越来越大。因此，作为零售企业要做的是强化企业的自主经营权，通过商业资本控制工业资本。

　　二是在2012年整个销售过程中，促销活动占整体销售的比重越来越大。以前通过活动达成的销售占50%，平时销售占50%。但现在通过活动的销售占比达到60%～70%，有的企业甚至达到了80%的比例。活动的效应越来越大，不做活动没有销售，但做活动毛利率就明显下滑。当企业的销售80%都来自活动，而且还是工厂主导的活动时，零售企业毛利下降2～3个点就非常正常。

　　三是出现大量的后台补差。从业务上及操作技术上都给企业增加很多的麻烦。例如，某个卖场创维彩电一年做8次活动，带来1000多万元的销售额，零售企业就有30～50万元的后台应收帐款。如果销售规模1～2个亿的区域家电零售企业，后台应收款达到500～600万元时，其经营就很危险。因为品牌商做活动时高开低卖的情况非常普遍，而后台返点要通过打款才能够拿回。而且工厂在通过各种各样的业务操作手法控制小型的区域家电连锁企业。比如，在与小型区域家电零售企业的合作中，有多少品牌企业给区域家电企业办理退税的呢?

　　总之，2012年市场已经很明显的表现出，品牌厂家在通过各种方式控制区域家电连锁企业，那么家电零售企业怎么样才能脱离厂家带来的主导性、依赖性，提升自身的竞争力呢?

　　首先是增加以自己为主导的活动，重视活动内容的设计和调整。卖场做活动一定要以自主的活动为主，这个非常重要。有的小型家电零售企业怕麻烦，认为既然企业主动要求多做活动，那么自己少做一点也没关系。如果持续下去，你就变成厂家的专卖店。所以，区域家电零售企业还是要提高营销管理水平，通过活动内容的设计去提升毛利。

　　在活动的设计上，有一些区域家电零售企业就做得非常好。例如，在卖场中海尔是做活动比较多的品牌，而且海尔经常会与创维合作搞活动，因为产品线不冲突。实际上海尔还有一个子品牌：统帅。于是，有的区域家电卖场在组织海尔冰洗产品为主的促销活动时，就会从统帅中选择与海尔产品外观、功能差不多机型，再把选中的机型放到海尔产品的旁边，再设定好激励政策，形成海尔促销，但主推统帅的方式提高毛利。因正常情况下，海尔冰洗的毛利在8%～12%，统帅是26%～28%。因此，在自主的促销活动当中，就能够实现通过对产品型号的设计、对品牌包装的设计，即实现销售，又不影响毛利。

　　再如，有的区域家电零售企业是通过中高端产品的组合设计进行促销。如海信某型号的智能变频空调，一般零售价是3199～3299元，企业有14%的毛利。格力某款定速空调最低价为3100元，企业只有6%的毛利。用海信智能变频空调与格力的定速机相比，价格相当，但有技术优势。那么在经营中就可以通过品牌偏低，但技术含量高的产品与一线品牌低技术含量的产品进行组合。因此，在做活动时，返券、买赠、抽奖等等只是整体活动吸引人气的设计，更重要的是产品的设计，对价格的设计。

　　其次是不断扩大主推型号或自有品牌的销售占比。现在各区域家电零售企业也在做包销定制，做机型主推，但力度还不够。我们看到苏宁电器2011年以来，自有品牌的销售力度在不断加大，在卖场中门店最好的位置是惠而浦、扎努西•伊莱克斯，上样率也极高。同时苏宁电器还针对自有品牌进行大规模的广告投入，例如在央视做惠而浦空调的广告。我们知道，通常卖场中自有品牌主推冰箱毛利不低于30%，电视不低于29%，空调在28%左右，小家电有不低于50%的毛利。因此，零售卖场每提升1%的毛利率相当于10%的销售额，提升2%的毛利就相应于可以弥补20%销售额的下降。苏宁电器要求自有品牌的销售占比必须达到25%以上，这25%自有品牌决定着企业接近50%的毛利。提升自有品牌产品在各个品类中的销售占比也是区域连锁要认真思考并要重点去做的工作。

　　第三是不断提高帐前毛利，降低工厂的应收费用。包括返利、台返、贴返、价差、市场活动代垫费用等，只要是工厂欠我们的钱都是应收款。要想降低应收款，就必须要不断加大帐前毛利。例如，企业有15%的综合毛利，在15%当中，帐前毛利占12%、帐后占3%，还是帐前只有5%，帐后10%?帐前帐后毛利占比的不同，也反映出企业的经营质量差异。如果帐前毛利是12%，那么当月企业就可以看到全年的经营质量。而如果帐前只有5个点的毛利，那么能不能赢利就是厂家说了算的。后台毛利只有及时进帐才是企业的赢利，只有厂家将返点给你之后，你才能知道自己的赢利状况。如果品牌商推迟返点到帐的时间，企业就很危险。例如，2012年格力在山东的政策稍有变化，2011年在淡季的时候经销商就能够把返利拿回来，但2012年一直要到7月份经销商才拿到返利，很多经销商的日子就非常难过。因此，2013年，区域家电零售企业必须要不断提升帐前毛利，降低应收风险，将企业的盈利能力掌握在自己手中。

　　2013年区域家电零售企业，不能期望市场会好一些，应该是通过更加规范的管理，更加精细化的管理来提升销量，进一步提升企业的经营质量。企业老板不要把到卖场看展台干净不干净，绿植养得好不好作为是精细化管理。精细化管理是将经营管理单元具体到单品、个人、品牌、厂家等等，并通过大量的数据分析，对整个企业的经营过程中的监控和控制，企业在经营过程中，所产生的问题通过相应的措施和手段去扭转，使企业的发展越来越健康。 (责编 连晓卫)