返利政策中的“套”太多

　　“套“太多 求解放

　　县级经销商最不满意的就是厂家的返利政策，特别是空调产品的经销商对工厂的返利政策意见最大。比如，某款产品市场上能够销售的价格是2000元，但县级经销商的进货价可能会是3000元，销售之后工厂再给经销商1500元的返利，那么经销商完成销售以后每台就可以赚到500元的毛利。但要得到1500元的返利，可能就需要投入3～5倍的资金去做市场，这样才能把这部分返利“买”回来。大部分县级市场的经销商规模有限，融资的渠道也比较窄，他们认为厂家的这种政策设置类似营销加“传销”的理念，把经销商的资金都套死了。

　　某县级经销商老板对记者说：只要做了XX空调，会把所有的资金套进去，品牌商先用广告拉动市场，然后再拿政策套着你，卖得多，套得越死。而且当季的返利还和上一年某季度返利挂钩，工厂会不断地出政策，必须要完成上年度的多少增量，必须进够多少的货，才能够得到上年某季度的返利，否则返利归零。如果后期经销商不再进货，那么前期赚的钱可能都返不回来。”

　　县级的经销商基本已经是处于供应链的底层，他们认为，厂家制定的返利政策，通过运用多种政策杠杆和利益的刺激，起到不断稳定网络，追求更大的销售业绩的作用也是无可厚非，而且也不否认返利政策能够激发经销商的潜能，对销售提升有促进作用。但工厂不应该在产品的价格上设置过多的返利包装，给他们设置那么多的“套”，工厂的政策让经销商感觉套越多，他们越会对厂家反感。

　　由于xx空调的品牌拉力大，县级卖场还必须卖它的空调，否则消费者不买帐。但经销商又在企业的各种政策“枷锁”下无利可图，因此，在很多区域的卖场中拿该品牌做幌子，虽然销售没有利润，但是可以通过多进货拿到返利。但这样做最终损害的是品牌商的利益。例如，前几年，浙江某区域零售企业积极销售该品牌空调，因为经销该品牌有利润。但现在，卖一台空调还不如卖一台电风扇的利润高，没有了利润，经销商就用该品牌去打价格战了。

　　当然也有部分县级经销商对工厂的返利政策表示理解，他们认为，近两年市场需求收紧，有这么多品牌竞争，各品牌都必须要生存，产品没有合理的利润，只能通过降价竞争，不断压货的方式来“压榨”经销商。如果产品能够保持合理的利润空间，自然就不存在这样的问题。因此，经销商一方面是把工厂的压力变动力，另外就是把心态放宽。

　　县级经销商对于工厂返利政策意见如此巨大，一方面说明工厂对于县级经销商的政策设计模式，不应在返利、价格上大做文章，而是依据本企业的库存情况以及对当地市场的了解，融入企业自己对市场的操作思路之后制定适合县级市场的政策。另一方面也反映出有很大一部分县级经销商的销售主动权不够。销售的主动权不在自己手中，销售结构就不能够主动调整，利润空间依然是被厂家所控制，只能是陪着厂家玩。而且目前来看，改变返利的政策不太现实，要想扭转被动局面，县级经销商一方面是要提升自身的销售规模，另一方面就是必须要能够通过精细化的管理来改善利润状况。

　　被冷落 求关注

　　现在各品牌都说要重视三四级市场，但县级经销商认为，品牌商对县级经销商的关注目前依然还是停留在口头上的居多，落到实处的很少。因此，总是感觉与工厂合作的过程中，工厂是蒙着大的、骗着小的、哄着中间的。由于县级经销商大部分都是经销制，工厂拼命的向他们压货，致使县级经销商库存不断增长，资金占用严重。由于很多县级销商希望厂家给予专业指导，这时候就是厂家业务表现的时候了，但是现在很多品牌企业的业务人员真正能给县级经销商的服务除了政策，还剩下什么?

　　厂家不断扩充着县级市场的网点，虽然销量大了，但业务人员支出和市场费用也会增加，利润情况可能并不乐观。为什么在很多三四级市场中，格力的经销商对厂家的意见非常大，政策是一方面，很大一部分原因是工厂真正能够下到三四级市场的业务人员太少，又太强势，企业制定的制度就成为一纸空文，甚至成了自己的绊脚石。如果工厂能够加强对县级经销商产品线的梳理，市场操作梳理，产品培训等，经销商对品牌的意见会少很多。

　　因此，如果想提高客户满意度，就应该加强服务，只有这样，才能促进厂商间良性的发展与合作。而这往往又是品牌商做得最为欠缺的。因此，对于县级经销商来讲，最好的政策就是用行动去支持他们销售，需要厂家的业务勤跑，让他们有被关注的感觉。他们最大的满意是得到工厂的经常关注，有厂家的业务人员经常到门店来，能帮助门店解决一些现实的问题。

　　例如，帮助门店组织促销活动。在县级市场，促销活动不在于多，而在于创意和成功率。对于县级经销商，在活动前期策划时，需要工厂给予指导，厂商共同商讨形成方案。而且县级经销商的促销活动更多的是要走出去，要激励县级经销商增加外场销量，在这方面，工厂的示范作用很重要。另外，在活动结束后要与他们做活动效果分析，和客户一起算细账，花了多少，赚多少，赚得越多满意度越高，要算清楚投入产出比。例如，销售明细分析，包括主销型号、主销价位段、产品结构低端化还是高端化?并且最好采取分层级汇报的方式，导购员沟通销售好与差的原因，业务分析市场操作哪些值得下次借鉴，哪些做的不足，如何改正?经销商老板对活动的总结分析，希望厂家接下来的促销发力点在哪里等，这种分析汇报应该是专业，非应付式的汇报，更能增加县级经销商对做促销活动的积极性。

　　所以，用实际的行动让县级经销商感受到工厂对他们的关注，让业务人员成为公司与经销商间的桥梁，及时将公司信息、经销商信息进行传递，解决公司与经销商间的信息不对称问题，帮助经销商分析当地市场动态，制订有针对性的营销措施，帮助经销商提升经营能力等，将服务工作作为增值业务来对待，才能够体现对县级客户的关注。

　　因此，要想提升县级客户对厂家的满意度，品牌商需要真正的做到服务体系的建立，真实地去做到服务链条的实践，让经销商有安全感，有信赖感，有依赖感。