让人才与管理成为公司发展的支点

　　年轻的赵小洋做生意的操作手法与父辈也有很多的不同，最主要的是工作方式的改变。他说，父亲是喜欢拿自己的手去赚钱，事事都要亲历亲为，而他比较喜欢借助别人的手赚钱，即引进优秀人才，用人才及精细化的管理去实现公司的赢利。赵小洋开始接手公司管理时，银川欧意电器仅有15名员工，现在已经达到30多人。2012年12月份在管理上实现了信息化管理，内部利用OA办公平台沟通，驻外业务人员不需要回公司，平时销售如何，客户进了多少货，完成多少任务等也都能够及时掌握。

　　管理要精细化

　　赵小洋对公司的管理是比较严格的，他认为公司必须要有强有力的执行力，三分决策，七分执行，军人以执行天命为天职，同样销售团队必须快速、认真、不折不扣的执行命令方可打赢营销之战。首先，赵小洋引入绩效考核管理，每年都与业务人员及导购员签定年度任务，将业务人员的收入分解成基本工资与绩效工资两部分。业务人员的收入由保底工资、提成、任务考核、绩效所构成。通过绩效考核让业务人员与区域经销商形成紧密的经济共同体关系。同时通过每年更换业务人员管辖区域的方式，来避免业务人员的业务腐败问题。

　　对于一线销售任务的制定，不是硬压给一线员工，而是事前做好沟通。例如，在年初要听取导购员对销售上的建议，他们一年准备怎么做销售，有什么需求，导购员要谈一下自己负责的卖场销售的特点是什么，在销售上和其他卖场有什么差别，对于公司制定的任务，自己能够完成多少的销量，需要什么样的奖励，如果自己认为可以完成得更多，需要公司给予什么样的支持等，充分调动一线人员的积极性。在实行对一线人员的绩效管理之后，所代理的欧意电器在银川市内零售终端的销售增长了一倍。

　　年度要有规划

　　一年12个月，每个月要怎么做市场他都会提前作好规划。例如，1月份，公司要做出一些鼓励员工的工作;2月份则是要着手准备3.15活动，印制宣传单页、准备活动口号，在银川市步行街做宣传推广;3月份是召开新品订货会，组织产品上架。紧接着就是进行产品推广;4月底就要组织一次导购员的活动，为冲刺五一鼓劲等。

　　在新品牌的推广上，赵小洋认为前期产品专业知识的考核非常重要。在这方面，他们的做法是，对所有的导购员先发放资料自学，然后进行问卷摸底对新产品知识的掌握情况，再根据收集上来的问卷集中进行针对性培训，培训完了之后再进行考试，之后是对产品实体机的研究。因此，他们的导购员不仅会讲解产品，而且对产品当中的每个零件都了解得很清楚，客户问到关于产品的任何问题，都可以做到对答如流。

　　活动要有创新

　　现在家电销售都要做活动，总是降价也不一定吸引消费者，而赠品送多了反而会让消费者认为是在卖赠品，因此，做促销活动如果没有新意很难吸引消费者。虽然赵小洋和父亲做生意的思路不同，但在营销创新上父辈的做法确给了他很多的启发。例如，几年前，别人都是做特价促销，而他的父亲则是采取买烟机送灶的做法。可以说，通过营销创新，把欧意在宁夏从三线品牌作成二线品牌，又从二线做到当地的一线品牌。

　　每年赵小洋都会将受消费者喜爱的促销活动方式做成案例收集起来。例如，2012年比较经典的活动是现场抓奖活动。将抓奖活动设置在卖场门外，在抓奖箱中放一元和五角的硬币，只要是购买过欧意产品的消费者，拿着付款底单，消费每满1000元可双手抓一次，抓到多少硬币全归消费者自己。消费满2000元可抓两次，依此类推。排队抓奖的消费者给公司又形成强大的宣传造势，吸引了众多消费者的参与，这样的现金抓奖活动他们会接着做下去，直到活动效果出退货时才会淘汰。

　　对于渠道客户，赵小洋不求多，只求精。以前，他是鼓励代理商做零售终端，现在，则是鼓励客户建立多元化的零售终端，鼓励他们做建材市场、卫浴市场、装修公司等渠道，通过多元化的渠道来提升销量。他说，‘现在各行各业竞争都激励，竞争激励的时候也是代理商赚钱的时候，当三四线品牌卖不动的时候，一线品牌的市场却还在持续增长，这个时候代理商更要将服务做好，进行营销创新，吸引顾客。如果我们不往前走，随波逐流，最终肯定会被市场所淘汰。