DC供货与代理制的博弈

　　代理商，是家电供应链中一直重要的组成部分，大多数厨卫电器及小家电品牌在各区域运作的运作都要依靠当地的代理商。这其中，广东品牌一直是代理制的拥趸。因此，苏宁云商的规划中关于DC供货的模式一旦执行，所有以代理制做分销的家电品牌都将面临渠道大地震。

　　在同价的背景下，苏宁首先提出，只与品牌总部签署合作协议，不再使用苏宁、品牌和代理商的三方协议模式。这一条款的执行证明品牌与苏宁全面直营的全面推行。其实，针对零售商、品牌和代理商三方协议的模式，无论是苏宁还是国美，都曾经提出过，希望取消中间环节，只与厂家直接合作的想法。在他们看来，区域代理商在配合品牌营销的过程中，截留了一部分利润，直营省去中间环节，可以直接提高毛利。但是与小家电品牌的渠道模式显然还是有很大差异的。

　　在家电零售业态发生重大变革尤其是家电连锁卖场快速发展的几年间，主流厨卫小家电品牌都对销售渠道做了一轮彻底的扁平化。在北京、上海、深圳等核心消费城市，零售卖场数量多，各类通路丰富。如上海的家电卖场有苏宁、国美和永乐，总数量超过300家。家乐福、沃尔玛、大润发等超市的数量也有上百家之多。为了精耕细作，品牌就按照零售通路布局代理商。但到了二三线城市，因为终端数量少，品牌一般交给一个代理商运作。如河北的二级城市包括保定，邢台、邯郸等，品牌会将这些二级城市交给不同的代理商，负责区域内各大卖场的营销服务和三四级市场的分销，因此，品牌在河北的代理商很可能更多。但是在苏宁云商的框架下，品牌要按照苏宁DC仓的数量布局代理商，代理商数量势必的减少，也意味着终端工作效率的降低和门店效益的下滑。

　　再以某品牌为例，看看苏宁云商对该品牌在北京和河北的代理商整合的影响。目前，苏宁在北京有二个物流中心：一个负责线下门店和北京地区的一百余家门店配送，另一个是苏宁易购的仓库，辐射内蒙古、北京、山西和河北四个省份的线上业务。该品牌在北京有1个代理商对接苏宁北京区域的所有线下门店;1个代理商负责对接苏宁易购辐射的4个省份。

　　在苏宁云商模式下，北京物流中心的辐射除了北京市，还有临近的河北廊坊、张家口、保定和承德四个二级城市。因此，该品牌与苏宁门店物流中心对接的代理商，也将负责北京及廊坊、张家口、保定和承德四个二级城市。要知道保定地处河北中部，与河北最北端的张家口相距至少340公里，代理商的管理能力有限，肯定无法做到精耕细作。另外，这几个城市的苏宁门店数量目前要在200家左右，代理商很难有足够的资金规模支撑这200家门店的运营管理等。而在线上，原来线上4个省份的苏宁易购的代理商就要拆分到各地分属不同的仓库。

图：卖场中品类众多的小家电产品背后都有代理商的辛苦

　　当然，在资金方面，有的人认为，二级城市的代理商可以组成合资公司，在配送上由一个公司直接面对苏宁的各个仓库，而在实际线下的市场营销管理方面，还是各做各的区域。这虽然看似是一个缓兵之计，但是并不能从根本上解决问题，更不能达到真正高效的厂商协同目的。

　　取消代理商或者整合代理商，对于苏宁来说，省去了很多中间环节，但对于厂家来说，区域的服务工作仍旧需要代理商来执行，所以，代理商很可能是该做的还得做，只是多了周折和扯皮的事情。某品牌的总经理认为，未来代理商一定只能是服务商，做配送、终端支持等工作，并获取一定比例的服务费，但是不一定要按照苏宁的这个规划走。只是，苏宁的这个动作，加快了城市代理商的整合的速度。如以前为了避免同业竞争，代理商只能做一个品牌的代理商，未来如果只是提供物流服务的话，品牌和是否竞争就不同考虑了。转型后的代理商要考虑的就是专业和效率。

　　当然，取消代理商之后，还会引起一些“余震”，比如导购员的问题。据了解，在发达国家的卖场，营业员都是卖场自己的，他们同时销售多个品牌的产品。卖场为了最大程度地节省人力成本，甚至在终端安装LED演示屏。消费者可以按照产品的品牌、型号在演示屏上找到产品的所有相关介绍，选择购买。而一旦卖场实行了自有营业员，终端势必更加强势，品牌对抗终端卖场的最后一道防线也将崩溃。