接受本区域供货 产品分而供之

　　客观看来，苏宁线上线下融合对整个家电行业来讲是一种催化剂，推 动了行业变革。

　　线上销售的迅猛发展是一种未 来的趋势和方向。对于家电制造企业来讲，提前做好对接准备，合理规划 线上线下的双向发展轨迹，避免传统代理商利益受到更大冲击是需要首先解决的问题，所谓“先安内”。因为对于传统渠道代理商来讲，目前网上销售已经占据了很大一部分的地面份额，一旦线上线下联网，这种对线下份额的挤占将会更加明显。

　　跨区域供货各方矛盾凸显

　　对于更多的厨电代理商来讲，苏宁线上线下融合的动作感觉来势突然，这种突然很大程度上来源于企业对于此举的反应和对代理商层面的灌输。然而面对苏宁的大动作和公开的强势态度，让更多的代理商进退维谷。现在，更多的代理商关注的焦点已经脱离了原来持否定或者怀疑态度，而是开始关注诸如“线上线下型号发生冲突时如何处理?”、“技术上如何实现对接?”、“未来线上线下结算方式怎样变化?”等在执行起来更加具象的问题，这也反映出代理商面对融合逐渐转向配合的转变。

　　以某厨电品牌为例，苏宁选择了20款左右的易购机型纳入自己的经营范畴，这20款型号其中有9款为重点机型，这9款重点机型必须保证备货充足。如果该区域代理商没有供货，那么易购则会从其他区域调配产品。

　　实际上，在操作过程中，已经出现这种现象，该品牌几个规模较大的代理商通过这种方式将产品覆盖到全国各区域。但是后续企业、苏宁易购包括代理商都发现这种方式并不可行，地区分部一旦采取这种合作方式，对其自身的考核压力也十分大，因为出货之后需要对资金使用、库存等指标考核均受影响，这种粗线条的进货方式使得产品销售之后出现的问题难以找到解决责任人。而对于当地的代理商来讲，千元以下的产品被网上垄断，不仅影响了销售，也影响与 苏宁地面店的合作，利润产品的垄断使得不少代理商开始抗拒进场费和装修费等综合费用的投入，与实体店的谈判搁浅。

　　而在没有网上供货的情况下，网上售后服务职能的承担显然成为空白。一般来讲，因为网上进货的低价优势，使得其绝大多数进货产品为裸机，对于厨电品类来讲，没有整机和后续服务势必影响日后持续性的销售。虽然跨区域供货解决了网上商城的货源问题，但是没有当地代理商承接地面的后续工作，影响消费者的购物体验造成后续销售乏力。而基于考核的压力，很多易购的产销经理和分部经理已经开始对这种跨区域供货感觉到了头疼。

　　对本区域供货，很多代理商表示能够接受，但接受的前提是上游工厂必须推出几套骨干机型、性价比相类似机型，至少在5套左右。即使将易购机型全部供货给苏宁线上销售，线下也有相类似的卡位产品作为终端的有益补充，与线上处于一种公平合理的分配和竞争，这样更有益缓解代理商日益高涨的负面情绪。

　　目前让传统代理商倍感纠结的另一点是，跨区域供货即使不能够产生实际的销售，但是线上标明的低价也足以让做终端的代理商感觉前所未有的压力。

　　而作为一级代理，还需要面临来自下级经销商的压力，跨区域供货同时也给下级市场造成不小的影响，一级代理商一方面面临自身终端销售的被挤占，另一方面还要应对下级经销商，如果经销商不采取动作，跨区域供货让其损失严重，如果经销商采取其他方式越过一级代理商操作，这也让代理商陷入了窘境。

　　反观苏宁易购内部的管理，地方 分部一般每天需要询价两次，通过竞争平台的价格分析分别在早晨与每天的14：00进行价格更新，这对整个流程的对接、结算、开票、购物体验又造成了影响。

　　产品分而供之可解燃眉之急

　　当然，从6月8日开始的融合动作也可以说是苏宁的一项高明之举，基本上，进入六月之后，除类似空调等个别季节性产品之外，整个家电行业进入销售淡季。苏宁借此机会进行调整和改革可以说是比较合适的时机，而如何平稳过渡将考验苏宁的智慧。

　　一些供应商在与苏宁谈判过程中，保持原有的合作模式是一种立场，供应商的审慎态度表现在，一方面同价势必会造成与供应商之间的矛盾;另一方面供应商也可能会受到其他电商和传统渠道的施压。但是在苏宁一方已经全盘否定了既有的固化合作。但与此同时，苏宁也意识到融合需要配合的重要性。例如，今年春节之前苏宁向某品牌工厂采购的包含199、299、399等冲锋机型的大单产品，一旦出现问题，本地代理商明确表示出于客情关系可以少量负责，一旦形成批量则爱莫难助，而即使苏宁依靠厂家，厂家在当地也难以形成系统化的服务团队，强制代理商承接势必影响双方合作关系，以差异化产品策略区隔电商与传统渠道是目前供应商的权宜之策，这也是对苏宁供应链和议价能力的一种挑战。

　　对于更多的传统代理商来讲，已经由原来的抗拒逐渐转变为接受和配合的态度，摆在代理商面前的似乎只有两种选择，跟进或者退出，而苏宁方面也开始调整供货模式，转向本地区供货，代理商更倾向于剥离主要型号产品分而供之。而本区域的苏宁分部表示也更加愿意与本地有规模代理 商持续保持线上的合作关系，依托该代理商原有的网络优势进行产品的采销，例如，滞销机型的退换货更加便捷等。

　　作为企业，尤其是对于型号丰富的厨电产品来讲，单独从型号区别角度处理对于企业来讲有一定难度，例如，飞利浦小家电拥有上千个型号的产品，从型号角度进行区隔必然存在很大的难度。据悉，6月8日苏宁易购全面推行融合之后，东北地区的飞利浦小电品类曾经一度停止与其合作，这无疑是供商对接能力的一次严峻考验。如果将一些核心机型、抢眼机型或者利润机型进行合理分配和分渠道供货不失为一种尝试。

　　苏宁双线融合同价，必将影响整体盈利，由此又势必将触动产业链多个环节的利益，这些问题考验着苏宁，也给整个家电行业带来转型的震动，除了供应商和竞争对手之外，家电代理商群体一方面对此积极寻解、拭目以待，一方面也做好介入线上合作的全面准备。