体系化建设是持续发展的核心

　　2001年我从厂家业务人员转型成为A.O.史密斯品牌的代理，从河北市场的拓展开始，目前操作市场涵盖河北、山东胶东区域、山西省及内蒙古自治区，拥有6家独立法人单位，并且只代理A.O.史密斯一个品牌。回顾进入代理行业的13年，正是中国代理商快速发展提升的阶段，市场给我们提供了很多机会，但我认为支撑公司持续稳健发展的核心其实还是代理商企业本身的内部管理。特别是在市场不断迈向成熟的环境中，必须要通过不断地在内部管理上提升自己去获得销售上的利益。

　　在我看来，管理其实就是一个体系化建设的过程。早期只做一个市场时，管理好业务人员，做好网点开发，做好终端销售就可以，但随着公司销售规模的扩大，简单的管理已经不能满足公司发展的需要。南华公司从2006年开始大力度地投入公司的体系化建设，公司针对KA渠道、传统百货业态、专卖店、建材城、家装公司等，把同一个市场进行细分，建立起相应的队伍，使每个细分市场都有相应的体系保证，有一批人从上到下去保证这个渠道的发展。在管理上实行签呈制，灵活性与原则性解决的比较好，授权与放权处理得当。财务管理实行垂直领导，各经营部财务直接受公司财务部领导并向其报告工作。对经营部经理实行有限授权制，一方面使公司保持了良好的用人机制，同时也避免了因为个人原因而形成的偏见，从而影响到人才队伍的建设。

　　开始推进公司体系化建设之后，2007年南华公司的销售规模就达到了1亿元，2013年，公司的销售规模将达到9亿元。可以说，正是由于每年对体系化建设的推进，才能够每年一个台阶的稳步增长。

　　对于我们来讲，目前面临的压力主要是来自于销售额的增长压力，下一步企业的发展潜力主要来自于继续深挖市场。其实，市场没有做完的时候，只有工作没做到位的地方。南华管理中心的市场区域比较大，目前还有200多个县级市场的潜力没有被充分挖掘，如果把这些市场的潜力激发出来，那么潜力是无限的。

　　在过去的发展中，在培养“二代”方面不遗余力，花大力气在建设一个稳固的销售网络，所以，网络的忠诚度是很高的，网点也是比较健全的。因此，现在，我们的体系还要继续往下延伸，使三四级市场成为公司非常重要的一个增长点。三四级市场中小客户居多，怎么样保证这些中小客户的稳定良性增长，提升他们的忠诚度是一大难题，我们是结合自身情况按计划开展工作。例如，今年我们计划开发30个县，对这30个县的分销商，我们会帮他们培育市场，对于县城中不赚钱的零售网点由我们做，开专卖店、到建材城开店的事情交给县级分销商，让分销商做主动营销。

　　做热水器产品有三个赢利平台：一是服务平台、二是物流平台、三是销售平台。县级分销开专卖店等于赚开店销售平台的钱，赚主动营销的钱，不赚钱的卖场我们直营，产生销售之后的配送和安装还是由县级分销商负责，让他赚物流费、安装服务费。同时我们的管理体系直达县级市场，有专门的业务人员辅助县级经销商工作，帮他做市场维护及协调性的工作，初期开专卖店的费用我们还会给销商大力度的支持。简单说就是先把县级经销商扶起来，扶起来之后再让他自己走。通过南华这么多年的实践，扶植起来的经销商会踏踏实实的跟企业去做事情，对品牌的忠诚度也极高。

　　现在，厂商都把三四级市场看成是主要的增长点，但三四级市场的管理风险也同样很大，必须要有在这个市场中会干事的人才行。如果管理体系下不去，很难保证有一个很好的回报。对于代理商企业来讲，人力资源的培养是需要时间的，因此，市场再大，也要有计划的开发，不能盲目求规模，还是要先把自己的体系建设做扎实，做好基础工作，做好体系化建设，而这更多考验的是代理商的内功。而且体系化建设是一个动态的过程，需要我们不断地完善，不断地建设它。我相信，只要做好了内部的管理，建立了有效的保障体系，那么，不管是业态的变化还是市场的变化，我们都能够与时俱进，获得发展。