改进管理 提升竞争力

　　博信达在北京市场耕耘了10几年，企业的经营思路已经非常清晰，渠道密布至专卖店、社区店、家装公司、超市、家电连锁，甚至是超大规模购物中心我们也在尝试进驻，在回龙观开设家居系统集成一体化体验店等，已经在对未来的业务发展做铺垫，打基础。

　　代理商做事一定要有前瞻性，渠道的变化越来越快，甚至电子商务已经是几种形式并现，线下线上怎么找到之间的平衡点和关联点，怎么样让线上销售与线下的体验真正落地等，行业中还没有看到一个现实可借鉴的做法。对于发展到一定规模的代理商来讲，我们是有条件、有能力，也有实力做一些眼前不赚钱，但以后真正有价值的工作。明年，博信达会在线上线下营销互动上真正做一些尝试性的工作，我们需要通过在市场中的实践，去不断对企业的经营进行调整，让我们的角色更有市场的适配度。

　　另外，在物流融资上我们也要再做一些改进，现在我们是自有库房，自己管货，货物从仓库送到网点，再由网点送到用户客户，今后我们能不能实现直接从仓库送货到客户家中，减少中间环节，通过外包合作可能更专业、科学。毕竟企业经营规模越来越大，不能只靠银行一种渠道融资，通过与大型物流公司的合作，与上游工厂签订三方协议，将货的管理转成外包的形式，也是优化企业的资金管理效率一种很有效的方式。

　　企业的经营，是通过把每一部分不断的优化来获得发展。毕竟在北京这样的市场，我们做到现在的规模，实现物理增长的可能性很小，必须要做好成本的控制、经营的细化，否则没办法生存。例如，我们通过大连锁渠道形成规模和量的支撑，通过主动营销抓高端客户，改善经营利润。2011年我们成立专门针对VIP客户的高端营销推广项目组，经过2年的推广，已经取得不错的效果。2013年在我们公司购买2件以上产品，平均消费单价在2.2～2.5万元的客户达到1200户，明年我们的目标是将高端客户扩大到2000户，这样对品牌的利润率贡献，对自身的利润改善都会非常有益。

　　对于代理商来讲，不同发展阶段都会面临不同的压力，对于我们来讲，市场和销售都不是主要问题，如何让企业的持续发展长态化成为摆在我们面前的最主要问题。例如，近四五年，我们员工的待遇都保持在20%的增长速度，但对他们的职业发展规划如何真正符合员工的需求?如何提高员工对代理品牌的认知度?提升员工对公司凝聚力、归属感等，在员工内部满意度改善方面，可能我们认为在组织建设和人力资源建设方面已经做了很多的事情，但员工真正关注的可能并没有真正的落地。

　　目前博信达的人才结构是哑铃型的，一线销售人员、安装人员等，不管我们看有什么问题，但在行业中都是一流的，要不然公司也不可能取得今天的成就。而公司的高层管理人员，能够把北京市场做得如此细，并且保持持续增长，肯定也是行业中的精英。但是我们的中层主管一级，包括渠道经理、分部经理等相对较弱，他们的能力、素质、专业度上如何持续改善，使公司的人力资源由亚铃型成为宝塔型建构就成为当前必须要解决的问题。如果这一问题不解决，企业今后的发展压力会越来越大。

　　管理是很多代理商企业的短板，在这方面，我们也是比较幸运的，合作品牌A.O.史密斯是一个非常优秀的品牌。客观来讲，与A.O.史密斯合作，厂家对代理商的要求非常严格，有的时候甚至会让你感到是苛刻的，但最终我们的体会是，只要按照工厂的要求做到了以后，回过头来看我们代理商公司整体经营的良性化是不断在改善的，企业的管理水平是在不断提升的。因为，在与代理商的合作中，A.O.史密斯向我们代理商输出了很多好的管理经验，让我们有可借鉴之外。博信达在人员的培养和选拔上，也是借鉴品牌商的做法，从团队、组织能力、执行能力、专业度等几个方面建立了组织模型，今后的工作重点就是围绕这几个方面怎么样让它落地。为此，我们又更新了公司的ERP管理系统，以使公司这些新的管理思想能够落地，为今后的可持续发展提供有力的支撑。