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新形势下传统零售业的创新与发展

2014-04-15 09:47 来源:现代家电网 作者:兴隆电器 王喜东 [收藏]

鲁迅先生说世上本没路,走得人多了就变成了路,现在,我们很多家电零售同仁都感觉到自己选得这条路太辛苦,为什以我们的路走得这么辛苦?是不是就没有发展空间了呢?

  辽宁兴隆大家庭商业集团是辽宁省最大的民营商业集团,1993年创建于辽宁盘锦,主营购物中心业态的大型零售企业,兴隆电器总公司是兴除大家庭商业集团旗下子公司。目前,兴隆集团在东三省18个城市拥有商场28家、生活超市11家、酒店2家和其它产业公司6家,商业经营面积100余万平方米;同时,还有在建的大型购物中心、百货商场30余家。2012~2013年度,兴隆集团年销售140亿元,兴隆电器有年销售36亿元。

  鲁迅先生说世上本没路,走得人多了就变成了路,现在,我们很多家电零售同仁都感觉到自己选得这条路太辛苦,为什以我们的路走得这么辛苦?是不是就没有发展空间了呢?

  为什么我们的路会如此艰辛

  现在,大家都在喊说做家电零售很辛苦,但从数据上看又并不是这样。2013年前三季度家电零售同比增长14.8%,如果增长14.8%,说明市场形势非常好,但真的是这样吗?细分一下市场,就会看到,其实,真正的增长的在线上,同比增幅接近70%,但线下增长仅有个位数,微乎其微,传统家电零售业的销售增长并不好。

  市场增长不好,那么利润又如何呢?以苏宁云商为例,苏宁云商是家电零售行业的领军企业,其公布的财报显示,利润大幅下滑,前三季度合计净利润同比负增长达到80.42%,第三季度更是同比负增长118.11%,预计全年利润负增长85%。

  为什么传统零售企业的经营利润会大幅下滑。因为家电产品的价格透明化,价格下来了,但费用再不断上升,人力成本每年都在涨,店面租金每年都在涨,所以整体的利润水平都在下滑。

  回顾美好的过去,在2000年之前只要有货应能卖,就能赚钱,但好景不常,国美、苏宁发展起来之后,区域家电零售企业的许多市场被他们所抢占,利润在下滑,当时大家都很慌张。好在2007年之后国家陆续推出三大惠民政策:以旧换新、家电下乡、节能补贴,这三大政策又使传统家电零售业获得一次新的发展良机。从兴隆电器的销售来看,三大政策拉动了我们近60亿的销售规模。从市场份额来看,2007年之前,兴隆电器在集团整的销售占比仅有19.1%,2012年,家电销售占集团总业务的26%,拉升了近7个百分点。

  现在大家又都感到坚难,是因为电商又来了,当我们认为国美苏宁只是一只虎的时候,电商就象外星人飞到我们面前。天猫的双11,从2011年的52亿,2012年的191亿,到今年的350亿。这样的增长速度,我们传统的家电零售企业确实比不了他们。天已经变了,我们也必须改变,在变革与创新中寻求发展。

  我们的市场空间在哪里

  2012年,中国家电市场规模是12000亿,按13亿人口计算,人均家电消费920元。日本的家电市场规模是10兆亿日元,折合人民币5700亿元的市场规模,1.3亿人口,人均消费约4400元的消费。美国的家电市场规模是2000亿美元,折合人民币12200亿的市场,有3亿人口,人均4100元的消费。我们与日本、美国这样的国家相比,还有4倍的市场有待于我们开发。所以,我们不缺市场。

  那么中国的家电市场是被谁占有的,国美、苏宁两大连锁具头各占据了1000亿,的市场,电商也占据近接近1000亿元的市场,品牌专卖店、区域家电连锁企业占据1000亿元的市场,还有8000亿的市场掌握在更小的家电零售企业手中,在辽宁省内就有1万多家小的家电零售卖场。他们的日子会比我们好过吗?肯定更难过。他们的规模小,厂家不重视,自身的管理水平差,卖场面积有限,品种少,区域家电连锁企业基本都是当地的领导企业,代表了先进的管理思想,代表了先进的管理模式,我们怎么发挥自身优势,将这些小的零售业态整合到一起就成为发展的关键。我们可以通过与厂商结盟的方式,作在所在地区我们要成为盟主,把下边的小客户集中起来,这一大片还有待于我们开发。

  我们从哪里提升销售利润

  我们的经营利润有没有提升的空间呢。我们将兴隆电器门店的1732个商品与天猫的商品进行了对比。发现我们有33%的产品销售价格都比天猫高出20%~60%之间,主要集中在九阳、美的、松下、苏泊尔这四个品牌。而欧慕、沁园、艾美特、福库、格兰仕、真汉子、飞科、飞利浦等品牌价格更是远远高于天猫价格,差价比集中在150%以上。

  从品类看,差价较大的产品主要集中在生活电器、厨房电器、个人护理。其中厨房电器、生活电器的差价产品比例分别为41%和45%,而个人护理为70%。这就说明我们的毛利同样还有提升的空间。

  对于零售企业来讲,良好的厂商关系是发展的根本。2012年天猫卖190亿的时候,很多区域家电零售企业都坐不住了,都要触网,但当你投了巨资做电子商务时,有多少人关注了你的网站了,你的销售额是多少,成本是多少,没有厂家的支持,哪来的价格优势吸引消费者。

  今年双11在小家电企业中飞利浦排名最好,卖了4000万元,他们的电吹风,剔须刀为什么在网上卖的好,我们对比一下供价。在网上卖得最好的飞利浦剔须到+RQ310,厂家给我们的供货价是336元,我们的零售价是448元。而同样一款产品,天猫的销售价格198元,销售量7488台,京东的销售价格208元,销售量31901台。对比一下我们就非常清楚地看到,我们的供应商是怎么样对待我们的传统企业的,为什么我们销售上不去,价格是根本。

  我们要问一下这些制造企业,为什么给区域家电零售企业这么高的价格,你的渠道是怎么管理的。当然我们并不是要向厂家开炮,而是要反思是不是我们自己的厂商关系没有处理好,怎么样改善与厂家的关系,提高我们的采购水平,把价格下来。

  其实,回顾国美、苏宁在2000年之后之所有迅速发展,从几十个亿发展到上千亿,厂家的扶植有很大的关系,当时三星、LG、夏普这些合资企业都是大力支持国美、苏宁,帐期、辅货,好的政策倾斜,但是对区域家电零售企业就没有这样的政策。但最近几年,这些合资品牌又纷纷向区域家电零售企业示好,开始重视我们,所以过去几年之所以区域家电零售企业发展的比较好,一是国家政策支持,另一方面就是厂家对我们的扶植力度明显加大。所以良好的厂商关系是做好零售的根本。

  我们如何降低经营成本

  俗话说,打铁还须自身硬,要想让厂家重视,首先还是要自己做大做强。我们需要反思一下自己的经营模式,这几年有了国家政策的扶植,很多企业就如同温水煮青蛙一样,慢慢都麻木了。大家电产品我们都是拿钱做经销,钱是我们出的,但是谁在经营大家电呢?是我们的采购,我们的业务人员吗?在卖场中,我们想打个折做活动,我们能说了算吗?不行。所以大家电产品是我们拿钱厂家在做经营。手机是我们出地,厂商自主经营。再看小家电产品,有几家企业在做自营?基本都是联营,把风险转嫁给了代理商,所以代理商赚钱是天经地义,所以我们的小家电价格对比天猫差多少140~160元也正常,我们的利润上不去也是正常。

  所以在电商没有发展起来,价格不透明的时候,虽然过得日子比较滋润,但那就是已经是风险的前兆,如果我们还是按照以往的经营模式正常行驶,当风浪来了这后,我们的卖场就不可能形成合力。所在我们的经营模式必须改变,真正自主经营,才有利润可言,这才是做零售的本质。

  目前,大家都在说家电产品的渠道成本高,兴隆集团有百货业态,我对比了一下百货业态,其实家电产品的供货价和百货差不多,但为什么我们的渠道成本会那么高?所有的导购员是厂家派的,展柜是厂家家做的,装修物料费是厂家承担的等等,这些都分会分摊到成本上,所以我们没有价格优势。再有就是我们的人力资源成本,在卖场中,一个品牌几款豆浆机,就要配两个导购员,上下午倒班,人力成本怎能不高。现在我们兴隆电器正在做调研,哪些产品需要导购员进行讲解,哪些商品我们可以象网上一下,把产品的说明做得更详细,更易让消费者了解。我们要把卖场中的产品进行细分,哪些地方需要加人,哪个地方需要减人,合理调整人力资源,提升人员效率,那么就能够有效降低成本。

  我们该如何强化服务

  区域家电零售企业与电商相比,主要是比两个方面,一是比价格,二就是比服务。一直以来,我们都在讲自己是以服务取胜,但实际上与网上销售相比,我们的服务是有很大差距的。在网上买了东西之后,从出库开始我们就会收到一条短信,每到一个地方都有短信提醒,告诉你货到哪里了。但我们实体企业的物流配送服务是怎么做得呢?我们有没有向网上一下做得那么细致和人性化。我们的安装类产品,货送到之后,消费者还要再等着安装,我们能不能做到送装一体化?还有很多的增值服务等等,因为我们没有做好,所以给了其他企业机会。

  目前电子商务已经成为大趋势,我们要认真研究怎么做,要顺应时代的发展,改变经营机制,改变我们的用机制等,但最重要的是改变我们的思维模式,互联网的时代我们需要有互联网的思维。例如,我们传统企业的思维方式是,一个顾客买完了家电以后就怕顾客再次找上门,因为,如果顾客再来找我们,要么就认为买的价格高,来找你退差价,要么就产品有问题,要么是送货没到位。但网上不同,他们是希望顾客买完了常来。因为网上是明码标价分工明细,物流归物流公司、售后归售后公司,分工非常清楚。所以店主才欢迎顾客常来,希望买过东西的人给个好评,因为互联网的发展使信誉值钱了。

  其实,我们所销售的家电产品,都是包括服务在内的,在国外,产品是产品的价格,送货是送货的价格,服务是服务的价格。那么,我们是不是也可以把产品和服务的价格分开呢,当然这些都需要我们一起探讨,需要把服务打造成标准化的产品,把这些标准经的服务做得很到位,让消费者认可,走出自己的发展之路。(责编连晓卫)

网站编辑:石少菊    杂志编辑:连小卫
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