新形势下传统零售业的创新与发展

　　辽宁兴隆大家庭商业集团是辽宁省最大的民营商业集团，1993年创建于辽宁盘锦，主营购物中心业态的大型零售企业，兴隆电器总公司是兴除大家庭商业集团旗下子公司。目前，兴隆集团在东三省18个城市拥有商场28家、生活超市11家、酒店2家和其它产业公司6家，商业经营面积100余万平方米;同时，还有在建的大型购物中心、百货商场30余家。2012~2013年度，兴隆集团年销售140亿元，兴隆电器有年销售36亿元。

　　鲁迅先生说世上本没路，走得人多了就变成了路，现在，我们很多家电零售同仁都感觉到自己选得这条路太辛苦，为什以我们的路走得这么辛苦?是不是就没有发展空间了呢?

　　为什么我们的路会如此艰辛

　　现在，大家都在喊说做家电零售很辛苦，但从数据上看又并不是这样。2013年前三季度家电零售同比增长14.8%，如果增长14.8%，说明市场形势非常好，但真的是这样吗?细分一下市场，就会看到，其实，真正的增长的在线上，同比增幅接近70%，但线下增长仅有个位数，微乎其微，传统家电零售业的销售增长并不好。

　　市场增长不好，那么利润又如何呢?以苏宁云商为例，苏宁云商是家电零售行业的领军企业，其公布的财报显示，利润大幅下滑，前三季度合计净利润同比负增长达到80.42%，第三季度更是同比负增长118.11%，预计全年利润负增长85%。

　　为什么传统零售企业的经营利润会大幅下滑。因为家电产品的价格透明化，价格下来了，但费用再不断上升，人力成本每年都在涨，店面租金每年都在涨，所以整体的利润水平都在下滑。

　　回顾美好的过去，在2000年之前只要有货应能卖，就能赚钱，但好景不常，国美、苏宁发展起来之后，区域家电零售企业的许多市场被他们所抢占，利润在下滑，当时大家都很慌张。好在2007年之后国家陆续推出三大惠民政策：以旧换新、家电下乡、节能补贴，这三大政策又使传统家电零售业获得一次新的发展良机。从兴隆电器的销售来看，三大政策拉动了我们近60亿的销售规模。从市场份额来看，2007年之前，兴隆电器在集团整的销售占比仅有19.1%，2012年，家电销售占集团总业务的26%，拉升了近7个百分点。

　　现在大家又都感到坚难，是因为电商又来了，当我们认为国美苏宁只是一只虎的时候，电商就象外星人飞到我们面前。天猫的双11，从2011年的52亿，2012年的191亿，到今年的350亿。这样的增长速度，我们传统的家电零售企业确实比不了他们。天已经变了，我们也必须改变，在变革与创新中寻求发展。

　　我们的市场空间在哪里

　　2012年，中国家电市场规模是12000亿，按13亿人口计算，人均家电消费920元。日本的家电市场规模是10兆亿日元，折合人民币5700亿元的市场规模，1.3亿人口，人均消费约4400元的消费。美国的家电市场规模是2000亿美元，折合人民币12200亿的市场，有3亿人口，人均4100元的消费。我们与日本、美国这样的国家相比，还有4倍的市场有待于我们开发。所以，我们不缺市场。

　　那么中国的家电市场是被谁占有的，国美、苏宁两大连锁具头各占据了1000亿，的市场，电商也占据近接近1000亿元的市场，品牌专卖店、区域家电连锁企业占据1000亿元的市场，还有8000亿的市场掌握在更小的家电零售企业手中，在辽宁省内就有1万多家小的家电零售卖场。他们的日子会比我们好过吗?肯定更难过。他们的规模小，厂家不重视，自身的管理水平差，卖场面积有限，品种少，区域家电连锁企业基本都是当地的领导企业，代表了先进的管理思想，代表了先进的管理模式，我们怎么发挥自身优势，将这些小的零售业态整合到一起就成为发展的关键。我们可以通过与厂商结盟的方式，作在所在地区我们要成为盟主，把下边的小客户集中起来，这一大片还有待于我们开发。

　　我们从哪里提升销售利润

　　我们的经营利润有没有提升的空间呢。我们将兴隆电器门店的1732个商品与天猫的商品进行了对比。发现我们有33%的产品销售价格都比天猫高出20%~60%之间，主要集中在九阳、美的、松下、苏泊尔这四个品牌。而欧慕、沁园、艾美特、福库、格兰仕、真汉子、飞科、飞利浦等品牌价格更是远远高于天猫价格，差价比集中在150%以上。

　　从品类看，差价较大的产品主要集中在生活电器、厨房电器、个人护理。其中厨房电器、生活电器的差价产品比例分别为41%和45%，而个人护理为70%。这就说明我们的毛利同样还有提升的空间。

　　对于零售企业来讲，良好的厂商关系是发展的根本。2012年天猫卖190亿的时候，很多区域家电零售企业都坐不住了，都要触网，但当你投了巨资做电子商务时，有多少人关注了你的网站了，你的销售额是多少，成本是多少，没有厂家的支持，哪来的价格优势吸引消费者。

　　今年双11在小家电企业中飞利浦排名最好，卖了4000万元，他们的电吹风，剔须刀为什么在网上卖的好，我们对比一下供价。在网上卖得最好的飞利浦剔须到+RQ310，厂家给我们的供货价是336元，我们的零售价是448元。而同样一款产品，天猫的销售价格198元，销售量7488台，京东的销售价格208元，销售量31901台。对比一下我们就非常清楚地看到，我们的供应商是怎么样对待我们的传统企业的，为什么我们销售上不去，价格是根本。

　　我们要问一下这些制造企业，为什么给区域家电零售企业这么高的价格，你的渠道是怎么管理的。当然我们并不是要向厂家开炮，而是要反思是不是我们自己的厂商关系没有处理好，怎么样改善与厂家的关系，提高我们的采购水平，把价格下来。

　　其实，回顾国美、苏宁在2000年之后之所有迅速发展，从几十个亿发展到上千亿，厂家的扶植有很大的关系，当时三星、LG、夏普这些合资企业都是大力支持国美、苏宁，帐期、辅货，好的政策倾斜，但是对区域家电零售企业就没有这样的政策。但最近几年，这些合资品牌又纷纷向区域家电零售企业示好，开始重视我们，所以过去几年之所以区域家电零售企业发展的比较好，一是国家政策支持，另一方面就是厂家对我们的扶植力度明显加大。所以良好的厂商关系是做好零售的根本。

　　我们如何降低经营成本

　　俗话说，打铁还须自身硬，要想让厂家重视，首先还是要自己做大做强。我们需要反思一下自己的经营模式，这几年有了国家政策的扶植，很多企业就如同温水煮青蛙一样，慢慢都麻木了。大家电产品我们都是拿钱做经销，钱是我们出的，但是谁在经营大家电呢?是我们的采购，我们的业务人员吗?在卖场中，我们想打个折做活动，我们能说了算吗?不行。所以大家电产品是我们拿钱厂家在做经营。手机是我们出地，厂商自主经营。再看小家电产品，有几家企业在做自营?基本都是联营，把风险转嫁给了代理商，所以代理商赚钱是天经地义，所以我们的小家电价格对比天猫差多少140~160元也正常，我们的利润上不去也是正常。

　　所以在电商没有发展起来，价格不透明的时候，虽然过得日子比较滋润，但那就是已经是风险的前兆，如果我们还是按照以往的经营模式正常行驶，当风浪来了这后，我们的卖场就不可能形成合力。所在我们的经营模式必须改变，真正自主经营，才有利润可言，这才是做零售的本质。

　　目前，大家都在说家电产品的渠道成本高，兴隆集团有百货业态，我对比了一下百货业态，其实家电产品的供货价和百货差不多，但为什么我们的渠道成本会那么高?所有的导购员是厂家派的，展柜是厂家家做的，装修物料费是厂家承担的等等，这些都分会分摊到成本上，所以我们没有价格优势。再有就是我们的人力资源成本，在卖场中，一个品牌几款豆浆机，就要配两个导购员，上下午倒班，人力成本怎能不高。现在我们兴隆电器正在做调研，哪些产品需要导购员进行讲解，哪些商品我们可以象网上一下，把产品的说明做得更详细，更易让消费者了解。我们要把卖场中的产品进行细分，哪些地方需要加人，哪个地方需要减人，合理调整人力资源，提升人员效率，那么就能够有效降低成本。

　　我们该如何强化服务

　　区域家电零售企业与电商相比，主要是比两个方面，一是比价格，二就是比服务。一直以来，我们都在讲自己是以服务取胜，但实际上与网上销售相比，我们的服务是有很大差距的。在网上买了东西之后，从出库开始我们就会收到一条短信，每到一个地方都有短信提醒，告诉你货到哪里了。但我们实体企业的物流配送服务是怎么做得呢?我们有没有向网上一下做得那么细致和人性化。我们的安装类产品，货送到之后，消费者还要再等着安装，我们能不能做到送装一体化?还有很多的增值服务等等，因为我们没有做好，所以给了其他企业机会。

　　目前电子商务已经成为大趋势，我们要认真研究怎么做，要顺应时代的发展，改变经营机制，改变我们的用机制等，但最重要的是改变我们的思维模式，互联网的时代我们需要有互联网的思维。例如，我们传统企业的思维方式是，一个顾客买完了家电以后就怕顾客再次找上门，因为，如果顾客再来找我们，要么就认为买的价格高，来找你退差价，要么就产品有问题，要么是送货没到位。但网上不同，他们是希望顾客买完了常来。因为网上是明码标价分工明细，物流归物流公司、售后归售后公司，分工非常清楚。所以店主才欢迎顾客常来，希望买过东西的人给个好评，因为互联网的发展使信誉值钱了。

　　其实，我们所销售的家电产品，都是包括服务在内的，在国外，产品是产品的价格，送货是送货的价格，服务是服务的价格。那么，我们是不是也可以把产品和服务的价格分开呢，当然这些都需要我们一起探讨，需要把服务打造成标准化的产品，把这些标准经的服务做得很到位，让消费者认可，走出自己的发展之路。(责编连晓卫)