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商贸公司发展目标的制定与执行

2014-05-15 11:14 来源:《现代家电》 作者:白洋 [收藏]

在本刊记者走访代理商贸公司的过程当中,看到和听到一些关于公司发展目标和执行的制度和细节,并且感受到制度化是很多公司得以规模化发展的保证。无论是规模上亿元的代理商企业,还是处于发展阶段的公司,都有将目标量化的制定执行标准。

  对于发展型商贸公司来讲,目标的制定和执行尤为重要,目标的制定指明了企业发展方向,目标的执行则是公司规范化、制度化、流程化运营的保障。

  具体到操作层面,目标管理具体包括目标的推进、目标的分解、目标之间的关系、目标的激励几部分,这几个环节相互作用,才能按部就班的执行和推进,促进目标的实施落地。

  目标的推进

  目标的推进包含了企业目标、销售目标、发展目标和文化目标几项内容。

  首先,对于企业目标来讲,需要公司上下所有员工树立目标使命感,还要在团队内部以及客户群和社会上传递这种使命的价值。

  销售目标是企业生存和发展的基础,销售目标即指做年度规划时,企业需要做哪些事情。例如,销售多少台产品、平均单价是多少、实现多少销售额、多少销售量,等等,需要有清晰的方向,在日常工作中进行跟进。

  发展目标指企业在一定时间内能够达到的规模。例如,对于中小规模的商贸代理企业来讲,年销售额在三千万元左右,5年内达到五千万元的销售规模即是发展目标。发展目标的制定能够给员工、给团队、给经销商伙伴一个清晰的方向和希望。

  文化目标的制定是企业发展的精神支柱。目前,绝大多数商贸公司面临员工流失的现状,当然这当中不乏恶意挖掘。但是最终企业想要留住人才,待遇只是其中一个最重要的要素,但不是全部。人是社会性动物,需要找到实现自己价值的平台和找到归属感,这些因素综合起来才是企业能够留住人才的核心要素。

  企业文化之所以在企业目标中放在最后,是因为对于中小型商贸公司,尤其是小型公司来讲,仅停留在提出文化目标或者范本的范畴。但是作为公司本身,目前绝大多数中小型公司并没有完全梳理和确立自己内部的企业文化。目前阶段企业文化可以理解为企业所有员工的行为标准。

  目标的分解

  目标的分解建立在整体目标制定的基础上,以某年销售三千万元左右的代理商公司为例。该公司内部先找到平衡点制定整体目标,目标的制定最好能够与业务经理、下级客户进行前期沟通、确认和认同,这样在以后执行过程中才能不带有负面情绪。

  整体目标制定后,再制定月度目标,接下来将月度目标分解到区域市场当中,在区域市场中整体月度目标再以每家客户为单位进行分解,这之间具有一定的逻辑关系。

  整体月度目标分解其实就是整个公司12个月每月大致的销售目标,最后进行汇总合计。区域市场目标分解是在总体目标建立的前提下,各区域市场整体目标的分解。以黑龙江地区为例,哈尔滨、齐齐哈尔、牡丹江、佳木斯以及哈尔滨周边地区五个区域的目标就是公司整体的销售目标。

  而区域是由每一个客户所构成,在公司制定新一年销售目标时,可以参考过去一年每个区域客户的销售结算。例如,牡丹江地区有十家客户,每个客户过去一年的销售为20万元,这20万元就是新年的基本销售目标,该区域新一年基本销售目标就是200万元。当然,这其中也是有区别的,根据每名客户的级别以及所处的区域等综合因素,销售任务亦有不同,但总体目标基本保持不变。

  有了客户目标之后,再进行区域客户的月度分解。例如,某客户年销售目标为60万元,分解到每个月销售目标为5万元。但每个月的销售有起有伏,既有销售旺季也有销售淡季,那么可以根据不同月份,参考过去一年的销售情况和新年公司重点月份的活动等因素进行比例调配,协助每一家客户指定月度销售分解表。

  销售目标的分解流程基本分为公司的年度目标、月度目标;每个区域市场的年度目标、月度目标;每一名客户的年度目标、月度目标。以每一名客户为最小单位,将大目标层层分解之后,最终落实到每一名客户的每一个月销售。

  在与客户签订合同时,将目标分解加入合同条款,进一步细化合作条款,强化执行力。为了促进下级客户的积极性,可以将年度返利改为月度返利,并且可以将月度目标分解这一指标作为月返利的衡量标准之一。当然,由年度返利到月度返利过程中,可以通过季度返利进行中间的过渡。

  可能对于下级客户来讲,不是能力不够,而是一种习惯的培养。如何将分解目标转化为实际的市场效果,或者说化解与下级客户在执行过程的矛盾和困难,激励是最有效的化解方式。员工需要激励、客户同样需要激励,没有激励就缺乏有效的成长和进步。

  目标的激励

  目标的激励,首先需要树立目标使命感,并将这种使命感随企业文化从上至下灌输给每一个员工。从人的本性出发而言,惰性与生俱来,如何有效的管理,必须既有监督,又有激励。用一个形象的比喻,需要后有“大棒”,前有“胡萝卜”。

  某公司将目标激励的考核标准分为整体目标、重点工作、年度、月度分解考核、个人学习成长几项。例如,该司业务经理年薪为10万元,10万元将在这四项工作中进行比例分解。而个人学习成长考核分为个人学习和客户投诉两项,并设立每年2000元的激励奖金,如果遭遇客户投诉,每次扣除500元,并进行递增累计,第二次遭到投诉扣除1000元,超过三次2000元激励奖金全部扣除。只要业务经理服务好客户,基本每年都可以将2000元的激励奖金收入囊中。

  同时,对于学习能力的提升来讲,设立3000元奖学金。每季度对业务经理进行考核,每次考核对被考核人都有明确的标准和要求,只要被考核人达到业务实操能力、企业理念等考核标准,每个季度3000元奖学金同样可以成为囊中之物。

  作为一名合格的员工,避免客户的投诉、对于公司的发展理念有清楚的认知,5000元的奖金还是可以轻松拿到。

  如果业务经理所负责区域的销售任务是200万元,而公司的年度重点考核项目是回款,可以依据回款数额根据公司情况制定奖励比例。

  有了整体目标之后,需要展开具体工作以进行配合目标的实现。在讲目标分解到最小单位—每名客户之后,客户怎样能够实现销售任务?需要配合几次活动?每次活动实践结点的确认、公司需要投入多少,这就是每个区域、每个市场的重点工作。

  在讨论年度规划时,将这些工作提炼出来就成为业务经理该年度的考核重点,同时制定相应的奖励措施。例如,空白区域年度工作重点是开发5家客户,那么每开发一家客户,设置相应奖励,开发一家奖励2000元,两家奖励5000元,并依次递增,让业务经理清晰的看到自己所得。

  在工作执行过程中,最有效的监督就是不断提醒员工与目标的距离,并且帮助员工更快、更好的进行目标的实现。

  月度、年度分解目标的考核,将促进团队更迅速的向前推进目标。

  目标之间的关系

  具体来讲,目标之间的关系具体体现在公司与客户的关系、公司与员工的关系、整体与局部的关系、时间和纪律的关系。当有了这些目标之后,就会清楚的看到其中某一目标以及和这个目标有关系的人、事、时间、纪律都在哪里,所负责的区域与整体是怎样的关系。

  例如,如果能够做到区域经理在每一个区域市场内将每一个客户的月销售分解出来,那在落实区域经理自身工作、回访以及销售时,工作内容和节点的掌握就会非常清晰。

  举一个最简单的例子,当区域经理已经明确自己所负责区域的月度销售目标时,可以很好的掌握自己的工作节奏。如某区域五名客户的月销售总体目标如果是20万元,各家平均月销售需达到5万元,如果其中三家无库存则可以适当压一压,如果两家有库存,可以缓解一下。同时向公司申请相应政策,帮助压库存的两家客户做活动,促进销售。这样能够更好的找到激励和控制的结点。

  在记者走访的企业当中,哈尔滨普天电器商行在办公区域显著位置悬挂着本企业目标,以提醒和激励员工的使命感和责任感:强烈的目标感,放弃才是失败!一天不提高就有被淘汰的危机意识!团队的协作胜于一切,团队的利益高于一切!诚实、正直、守信的经营!反思过去、立足当下、着眼未来!解决问题而非制造问题,任何困难都有解决的办法!理解中执行,执行中理解,坚决地执行!

  词典里对目标有两种解释,一是射击、攻击或寻求的对象,即看清目标;二是想要达到的境地或标准,即奋斗目标。对于公司发展来讲,二者可以说都适用,既要通过目标的实现遏制竞争对手,更需要通过目标的奋斗实现综合竞争力的提升,使企业走上公司化、制度化、规模化发展之路。

网站编辑:朱禹韬    杂志编辑:白洋
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