当前位置:渠道商 - 体系建设  

找商家

找厂家

经典文章

利益捆绑有效降低人工成本

2014-05-16 13:28 来源:现代家电网 作者:杨玉坤 [收藏]

货,业务员的奖金、工资,各种费用都摊薄了。而在三四级市场,一个乡镇离另一个乡镇10公里或更远,一个县城离另一个县城50公里,一个乡镇只有两家店或一家店,一家只卖了3箱货。其特点就是点状的单独开发,所以,单品牌运作二级和三级市场较好,但一旦涉及到乡镇,其销售半径长,销售规模小的特点,就必须要通过丰富和差异化产品提升规模,降低人工成本,提高工作效率。

  济南朗旭商贸作为一个定位于三四级市场销售的公司,近两年最明显的感觉就是人力成本的增加,以前,人力成本占公司整体成本的20~30%,近两年几乎占到50%。

  通过引进差异化品类,提升效率,降低成本。

  三四级市场拥有广阔的天地,但单体容量很小,不像城市,一个店挨着一个店,业务员跑一趟街,能跑50个店,一个店销两箱货,一趟下来可以卖100箱货,业务员的奖金、工资,各种费用都摊薄了。而在三四级市场,一个乡镇离另一个乡镇10公里或更远,一个县城离另一个县城50公里,一个乡镇只有两家店或一家店,一家只卖了3箱货。其特点就是点状的单独开发,所以,单品牌运作二级和三级市场较好,但一旦涉及到乡镇,其销售半径长,销售规模小的特点,就必须要通过丰富和差异化产品提升规模,降低人工成本,提高工作效率。

  为了有效降低三四级市场的物流成本和人力成本占比,需要经销商扩大品类,通过引进附属品牌和附属品类,让我们的业务员到每一个乡镇上,经销商进货的金额可以满足成本核算。如像朗旭公司现在主要以做苏泊尔小家电为主,那么我们可以考虑增加一些两季产品或者烟灶等关联性产品提供给下边的客户。我们2013年就增加了灿坤,由于灿坤是外贸性品牌,有很多西式小家电,如蛋糕机、户外烧烤、咖啡机等上千个品类,对做团购和礼品比较有吸引力。而面向县城的消费市场,也要引进适合三四级市场品牌的产品,如佳佳恋品牌,在品牌、品类上形成差异化,要特别注意的是,引进产品的原则就是不要做同类产品。

  因为增加的品类都是单独提成的,苏泊尔品牌较为稳定,市场也较为稳定,对员工来讲是稳定的收入。而灿坤、佳佳恋可以额外的创收,一个是底薪,另外的品牌用来提高奖励,有效的提高了员工收入。

  高提成,高收入,稳定人员,降低成本。

  我觉得一个企业的销售团队不见得有多大,但人员一定要精干,我的原则就是宁可给现在的员工高工资,也不愿意增加太多人员。一方面,是为了稳定员工,因为业务人员通常都是男性,肩负着养家糊口的义务和责任。另一方面,人少而精,也有利于公司企业文化建设。因为新员工需要培养,中间有这个过程,对于新加入的员工是个考验。

  我们公司对员工有一个考核指标是人均产出率,即一个员工一年的产出率。我曾经核算过,一个区域的业务人员,这里不包括导购员,每年的销售额要达到150万元,公司才可以负担这个业务人员的成本,如果达不到这个产出,是不足以负担这个员工的综合成本的。高于150万元,可以有效的赢利,如果低于这个销售额,则对公司来说也有一定的风险。通常,我们会采取让业务员自己定目标的方式进行管理,我们再根据员工的任务做适当的调整。目前,公司的业务人员加后勤有16个,不包括导购员。

  对于导购员的管理,我们采取的是高提成,低底薪,很多导购员的底薪现在还是500元左右,但整体收入在我们当地却同比高出20~30%,有的甚至可高出50%。通常,导购员流动性较强,所以,在我们当地,很多类似的商贸公司都不给导购人员上保险,但我们公司一直都上,因为我认为这个成本就是公司的固定成本,今年省了,明年省了,但如果有一天,国家强制规定不能省掉的时候,对于公司的成本核算不利。既然如此,还不如提前就把这个成本加进去。更为重要的是,交了保险,有利于员工的稳定性。

  通常地级市、县城的核心终端卖场需要派导购员,如单店销售保持在3万元左右的卖场,配一个导购员,如果销售达5万元,就配两个导购员以方便倒班,促进销售。而县城其它卖场和乡镇就不需要派了,如产出不高的卖场或者是夫妻店,我采取给出一定的提成来带动销售。目前,我公司有20家左右的卖场,导购员在30个人左右。对于销售产出不高的卖场,尽量用其自有人员,给其高额的提成,虽然损失了利润空间,但节省了成本,也减少了风险,毕竟导购底薪、三险等成本较高。

  要稳定基层管理人员,才能使公司业务顺畅。

  对于商贸公司的基层管理人员,通常他们手底下有几个兵,这几个兵是直接与一线接触的人员,与企业的命运息息相关,所以,这部分人员的稳定性很重要。只要他们有企业责任感,有个人责任心,就会努力管好一线业务人员,同时也会为公司培养后备人员,对公司客户及业务的稳健发展有着直接的作用。毕竟这部分人员的素质比基层人员要高,如果公司通过管理保证他们在三五年之内不会离开,那么公司与各个终端以及渠道的业务就不会出现断层。就算是公司的高层变了,但他们没变,公司的业务一样也会比较流畅。

  以前,我公司一个业务员管理几个区域,定任务目标,按照销售拿提成。但因为只是单纯的提成考核,就出现了业务人员钻空子的现象,如在费用上不考核,就钻费用的空子,超出较多。如果在毛利上不考核,就在毛利上做手脚。后来,我们就从提成制改为了年薪制,因为年薪中有一部分要到年底才兑现。因此,对于员工来讲,会统筹核算其一年的业务情况,这样,既有月度考核,也有年度考核,就会使得员工从两方面同时兼顾。

  这一措施也有效促进了员工将个人利益与公司整体利益挂起钩来,因为公司最终看的净利润,只有员工也关心公司的毛利和净利,在各方面综合规划,公司才能产生效益。因为基层管理人员的稳定性和工作积极性很重要,目前也正在考虑让他们参与公司的分红,以保证公司的可持续健康发展。

  保持一个公司持久盈利能力的关键就是人,只有人员稳定,才能及时应对来自市场的激烈竞争。而企业想要留住人才首先需要提供一个广阔的发展空间,其次需要制定人才激励制度,这两点是留住人才的基本原则。此外,还需辅以有效的沟通和人性化管理,以提升销售业绩。

网站编辑:石少菊    杂志编辑:邱麦平
现代家电官方微信

参与评论请先 登录 | 注册

评论:

目前没有评论内容。