多管齐下 提高人均产出

　　广州市新电星销售有限公司是华帝在广东省的代理商，作为一家致力于营销策划、品牌推广、安装调试、售后服务等为一体的厨卫品牌代理商，随着一线城市广州房价的迅速上涨，生活成本的提高，新电星近两年上升最快的就是人力成本，3年中，上涨幅度达60～70%。

　　优化流程，从审批制变为报备制，提高工作效率。

　　商贸公司的人力成本分为管理和业务两方面。管理层面，通过强化、优化流程管理降低人力成本，提高工作效率，2013年以来，公司对ERP和OA系统均进行了全面升级，如在公司办公系统方面，以前公司老总出差的话，审批流程就可能要拖几天。而升级后，通过OA平台，不受地点限制，可以很方便的去处理。同时，权利也下放到具体负责相应业务的主管手中，减少了审批流程，并从审批制改为报备制。事前，权利下放，事后，以结果为导向进行核查，看是否违反了公司授权，取得预期效果。一方面，有效的锻炼了员工的工作能力，提高了责任心。另一方面，也使得工作效率大幅提升。

　　业务层面充分授权，以前，区域业务经理做一场活动时，需要和部门经理去沟通，沟通出方案后，还需要和营销中心管理部、市场部分别沟通，进行审批，然后再报营销总监批准，如果活动费用超出一定的金额，还需要财务的审核，以及总经理的批准。而现在，只要在授权范围内，与经理商量后，再与市场部沟通，批准后，财务部只需看是否在授权范围内即可。而这个活动只需要在公司平台上进行报备，通知到相关部门即可，不需要再层层审批。流程优化后，审批手续基本减少了一半。

　　通过服务的社会化降低成本。

　　在售后服务方面，从以公司自有售后服务团队变为以签约合作服务商为主，专业的人做专业的事情，优化服务的同时，降低人力成本。毕竟社会化的公司在处理售后服务方面，更加灵活和专业。我公司的维修员工，工资加上福利，每月在5000元左右，平均到每天的成本在200元左右，正常情况下，在市区，一个维修工的工作量为6单左右，每单的平均成本是30元左右。

　　由于公司目前也在开发三四级市场，在远郊甚至乡镇，如果仍然是公司自己员工去做售后，在交通上和投入以及时间成本很高，在路上的时间比在客户家中工作时间更长，因为路途遥远，通常每单的成本在200元左右。而通过外包网点的合作模式，因为与服务商合作外派单子，就算合作网点要求每单是40元，也可以直接节省160元。对当地的合作服务商进行培训认证后，综合下来，维修成本就降了下来。

　　服务的社会化，因为专业，并有量的支撑，使得服务网点本身的成本就低，所以与专业的服务网点合作，使得服务成本有效降低。当然，为了不影响品牌美誉度，我们前期会对所有要合作的服务商都进行培训，培训后进行考试，考核合格后，可以取得一个资格证，成为我公司认证的服务商。并同时做100%的回访，通过回访考核与售后服务网点进行月结。

　　利用网络手段减少人力，降低推广成本。

　　商贸性公司需要投入大量人力的就是推广人员，通常，每一场活动都需要投入8～10个人，也就产生几万元的销售额，这样算下来，单个人的销售额是几千元左右，核算出每天的人力成本维持在200元。活动频次的不断增加，使得推广成本也越来越高了。

　　随着移动互联网的发展，如果将推广与社会资源进行整合、对接，充分调动每个员工的社会资源，将公司资源与社会资源有效整合，就可以有效降低成本。如在小区推广上，我们建立了各个小区以及各类群体的微信群，通过得到社区的支持，用微信、微营销等手段，减少人力，降低人力成本的支出，最为明显的就是减少了发单页的人力。

　　基层促销员数量占公司员工数量的比例最大，公司基本一半的员工都是促销员，在以终端销售为主的广州市，合作的国美、苏宁等终端卖场有进店率的要求，所以在人员数量上很被动。在不得不跟进，不得不派导购员的情况下，只能积极参加门店的活动，提高单店产出。另外，也让促销员尽可能的做好老客户群体的服务工作。通常，差的门店都集中在社区，通过微营销等现代化手段，带动二次销售来优化投入产出比例，一定程度上化解成本压力。

　　费用承包制的考核方式，挖掘了员工主人翁精神。

　　当然，调动员工的工作积极性，挖掘员工的潜能也很重要。目前，公司的考核以费用承包制为主要考核方式，把费用给到员工，让员工自行调配。财权下放，公司只考核业绩。这种考核方式，使得员工与公司的整体效益捆绑。根据工作特点及工作性质的不同，给予的费用及权限也不同，从某种意义上来讲，公司的任何一个员工都是老板，因为是老板，所以可以有效的控制费用，降低成本。

　　如会给导购员一定额度的促销费用和权限，如赠品上，导购人员可以有一定的自主权力决定送还是不送，如果省下来，就归其本人所有。费用也是如此，只要能有效的做好自身的绩效管理，员工就能提高收入。基层业务人员也会给予活动和差旅费用，当业务人员做活动预算时，如果低于活动费用，剩余的就会补给业务人员。差旅费上，如果一个月给业务人员3000元差旅费，作为20天的差旅费，业务员只需要10天就可以完成销售任务，那么节省下来的成本归业务人员自己所有。因为对于商贸性公司，我们更为重视的就是结果，投入了经营成本，也有效的见到了销售业绩即可。

　　企业与员工同舟共济，共同成长。

　　对于行政管理人员，不用KPI考核，而是量化管理。因为后勤行政人员的工作内容是规定好的，工作量也是固定的，我们把工作规定得很细致，如要求多长时间必须做好，没有理由，没有借口，要主动排除困难，无条件执行。通常只要做了该做的工作，没有出错，就不会影响公司业绩，也就不会扣到其绩效工资。当然，我们每个季度都会去评比，给绩效高的员工以晋升机会，或者其它奖励，如资金、旅游等。为了激励员工的工作热情，不同级别的员工在年底也享受不同程度的分红。

　　其实公司与员工不是单纯的工资与工作的关系，也不是简单的劳动与报酬的关系，而是一种责任，一种做人的最基本的责任。只有公司赢利了，员工的工资收入才能有所提高，只有公司发展扩大了，员工的才能才有更大的发展空间，事业才有更多成功的机会。公司和员工的关系应该是“唇齿相依、荣辱与共、命运相连”的关系。

　　通过权利下放，整合、优化公司资源，充分利用社会资源，并不断优化、创新管理方式，以使管理方式不落后。虽然具体到单位员工个体，人力成本确实是上升了，但对于公司层面来讲，由于销售规模在增加，员工数量并没有增加，提高了人均产出，提高了工作效率，有效的消化了人力成本的增加，最终公司人力成本占比并没有太大的增加。

　　整体讲，企业是船，员工是水手，只要大家都在努力为公司创造效益，那么这艘船就能乘风破浪，安全前行。