降本增效：改革与管理

　　就代理商本身来讲，主要经营成本集中在渠道成本和人员成本两方面，尤其突出的是人工成本，除了每年上涨的人员工资待遇之外，缴纳的各种保险也是一笔不小的费用支出。

　　而与费用支出成反比的是线下门店结构发生的变化导致门店经营质量下降。与去年同期相比，单店质量出现下滑现象严重，这给经营带来很大压力，其中主要原因在于电子商务对厨电市场的影响和冲击越来越大，造成线下零售终端销售业绩下滑。在毛利空间没有上涨的情况下，人员成本在上涨，渠道结构发生动荡，收入和产出比例失衡就不足为怪，成本的上涨是多方面综合原因所造成。

　　虽然成本在不断的增加，但作为商家要不断研究市场，出台各种改革、改进和改善的措施，以应对经营管理上发生的变化。

　　增效 调整产品结构引导中高端消费

　　在公司内部，我们首先着手进行产品结构的梳理。通过现有产品结构的调整，采用集成方式，引导市场。使中高端产品成为市场主流消费品类，通过提高客单价提升毛利空间。这样在整体销量同比保持相对稳定的局面下，通过提升销售额提升毛利空间，毕竟零售额的增长是影响毛利空间最主要的因素。即有效客流不变，提高销售的唯一方法就是提高客单价。

　　同时采取品牌多元化运作方式，在公司内部现有的代理品牌当中，有些品牌的产品线存在重合，通过调整定位梳理产品有重合的两个品牌，寻求各自差异化的发展路线。同时，稳定两季产品的产品线，陆续引进与原有定位相符合或者更高端的品牌，丰富产品线的同时，借助原有的渠道优势推新品，尤其是定位高端、毛利空间更大的新产品。

　　降本之一 将有限资源投入优质渠道

　　传统的管理方式以人为主，不仅工作效率低，而且增加了人工费用的支出，现代化管理信息系统的引进能够有效的改进改善这些问题。早在几年前我们就实现了信息化管理，打通了业务和财务的对接通路，实现信息公开透明并提升对接速度，有效提升了单人工作效率。

　　减员是增效的一个比较好的方式，虽然目前阶段在公司发展期减员不是解决成本问题的唯一途径，却依然是比较有效的一种尝试。经过市场评估和投入产出比较之后，从2012年开始，我们陆续撤出年销售规模在20万元以下门店的导购人员。从经营层面讲，年销售规模不足20万元的门店不足以支撑包括门店扣点、水电、人员工资等整个经营成本的支出，对这种类型的门店，我们实行兼职导购及相对应的薪酬体制，降低门店固定成本的投入。在品牌推广和形象提升之外，门店的经营质量也得到提升。

　　在对终端结构调整之后，节省下来的经营成本可更好的投入优质门店和其他经营环节。协助提高优质单店的产出，同时通过调剂库存，提高资金周转速度，尤其是仓储货品的管理，将有效的资源投入到产出更大的地方，这对代理商发展来讲更有意义。

　　降本之二 降低后台和内部管理成本

　　财务管理成本、仓储成本等后台管理成本的降低也可以起到增效的作用。就公司本身来讲，从2012年以来一直在加强内部管理，尤其是库存和滞销品的管理等方面都在进行改进，如果不疏通这些环节，代理商的经营压力会更大。

　　库存管理方面，经过成本核算之后，我们出台分配制度，由公司和品牌经理共同承担库存管理责任，加大对品牌经理的考核力度。以大库管理为例，超过6个月以上，责任比例为9：1，公司承担9成，剩下的1成责任由品牌经理承担;超过9个月，责任比例为8：2;超过一年，责任比例为6：4。

　　这样能够调动起品牌经理的工作积极性，当然责任比例的承担并不是根本目的，而是手段，加大考核力度的根本目的在于加快资金周转速度，盘活库存。

　　除此之外，盘活库存还有一个有效的方式是处理退货问题。代理商的毛利低并非完全是市场外在原因，还有很大一部分因素在于代理商的内部管理，除了资金周转率低之外，还与退货有关，退货是影响净利润的一个最大因素。从我们自身来讲，每年500万元左右的退货属于正常范围，但是这其中不良品至少有100万元甚至是200万元是被浪费掉的。如果加强内部管理，这部分浪费完全可以避免，每年至少可以节省几十万元的费用。

　　为此，在退货问题上我们将持续加大管理力度。从2013年下半年开始，我们对终端导购员就退货问题加强了管理。一是针对退货产品设置单独仓库;二是进行销售与退货比例进行分析考核;三是对导购员就退货问题提出新要求，与公司共同承担责任。这些措施的实施从2013年10月份开始，因为10月份是销售旺季，相对来讲这种考核机制不会出现导购员薪酬的大幅度波动，给导购员群体一个缓冲的时间。同时不断向导购员灌输退货要求，随后，这些改进将逐渐制度化，以压缩退货比例，避免不必要的浪费和损失。

　　我们每年都在琢磨、反思和分析，琢磨内部管理效率化，反思业绩上升减速的原因，分析市场的变化等方面，核心依然是围绕如何提升自身盈利能力问题。目前，以渠道为主的代理商可能面临的问题相对少些，但是对于我们来讲，这些措施如果早几年就预料到或者提前规划与实施，现在整个公司的获利能力会更进一步。代理商群体与其被动等待市场倒逼进行改革和管理，不如主动求变，变革的力量才会让自身变得更强。