老板 别让成本再“飞”了

　　从表面上来看，大多数经销商公司的年度销售业绩都呈逐年上升的趋势，从面上看，似乎经销商老板的买卖越做越大，按道理说，这买卖越做越大，老板的钱也应该越赚越多，但是，这真实的盈利情况，估计也就是老板自个心里有数了。

　　总业绩额在上升，总毛利额也在同步上升，但实际的净得利润，也会保持同比例的上升吗?理论上会上升的，但是，在毛利和净得利润之间，还有个东西，叫成本。当业绩在增长时，成本也在增长，关键的是，成本的递增比例有些时候还会超过业绩的递增率，也就是说，业绩增长了50%，成本有可能增长到70%，当成本的递增率超过业绩递增率的时候，就会出现业绩持续增长，而实际净得利润反而下降的情况。

　　成本有哪些?我们可以简单的把经销商公司的经营成本划分为账面可见成本和隐形成本两大类，账面可见成本有：

　　1，办公场所的租金

　　2，门面租金

　　3，仓库租金

　　4，车辆人员

　　5，人员费用

　　6，办公费用

　　7，销售费用

　　8，税金

　　9，招待客情费用

　　10，资金利息成本

　　11，应收款利息成本

　　12，仓库盘点误差

　　13，仓库过多的压货占用资金利息成本

　　以上这些成本是账面上能看见的，还有些成本，是在普通账面上看不到的，例如：

　　1，员工工作状态差，办事拖拉，或者是出工不出力

　　2，某些关键市场或是岗位一直缺人，导致的销量损失

　　3，业务人员的销售技术差，导致高端产品或是新产品销售情况差

　　4，内勤人员的职业技术差，导致内部工作效率低，损耗大

　　5，自己花钱培养出来的员工流失

　　6，客户流失，同步损失的销售额

　　7，仓库里哪些看不见的损耗，例如库位设置不合理，导致进出库效率低

　　8，员工的作案，当然了，现在员工作案的本事越来越大，帐还能给你做平

　　9，员工之间因为互斗，拿老板的钱斗，导致的内耗

　　10，下游客户的退货和换货所发生的相关成本

　　11，员工因为忘事，导致的事务推进效率低，从而带来的重复和补救成本

　　以上这些还只是小成本，战术层面的成本，还有些战略层面的结构设置问题，导致的更大成本浪费，例如：

　　1，整个供公司运行结构和各衔接点，未从整体优化的角度来设置。

　　公司的运行，是一个多个环节点构成的整体，有流程，有节点，互相之间需要良好的匹配和衔接，就像汽车发动机，从进气，供油，供电，活塞运用，动力输出等，是一个多个环节紧密合作的运行体，某一个环节出问题，必然会导致油耗增加或是动力输出受阻，经销商的生意也是如此，从厂家进货，进库，下游客户订单，开单发货，运输配送，终端收货，终端上架，退换货，客户单据处理，意外点应对等等，这些环节点按说要整合在一起，并且充分考虑到各环节之间的衔接问题，这样才能保证整个运营的高效，若缺乏从整体的角度来进行环节点本身和衔接点的优化，必然会出现工作效能下降，或是额外成本增加的情况出来。

　　2，现金流的全程整合优化。

　　经销商忙来忙去，一个是物流，一个是钱流，资金的管理也是个技术活，严格的来说，经销商的资金管理，要从厂家任务测算，厂家回款计划，外部资金和融资，库存数字控制，重点终端结算的合同控制，应收帐款管理，客户之间的钱货调剂，淡旺季计划调整等等，这也是需要在整体层面进行规划和深入管理，若缺乏整体管理，也会出现资金周转不畅的情况，这也是很多经销商感叹钱越来越不够用的原因所在。

　　总而言之，老板们辛辛苦苦在外面挣钱，公司里却有无数个小漏洞，天天都在跑浪费不说别的，光一个仓库，每年就要跑掉多少钱?

　　业绩在年年增长，成本增长的速度却更快，我相信这是绝大多数老板不愿意看到的，为什么成本问题越来越突出?首先，从经销商的公司结构和岗位设置上，几乎找不到为成本负责的岗位，除了老板外，就没人对成本问题负责，大家都不管;没有重视，也自然没有研究，没有研究，就没有对应的解决方案，成本问题一方面在不断的出现;同时，却没有对应的研究，预防和结局当然，成本问题必然会越积累越多，持续推高公司的运营成本。

　　员工之所以不研究成本问题，首先是岗位职能里没有说明这个要求和说明。再说了，经销商以经营为导向，考核的重点又多集中在业绩方面，极少涉及到成本问题，既然不考核成本因素，大家自然也就犯不着主动来考虑成本问题。再有，降低公司的经营成本，更多是老板收益，和员工的关系不大，同时，公司降低成本，对员工来说，往往不是好事，能回避就回避吧。

　　员工的问题，说到最后，根子又在老板身上。也许是有些老板压根就不重视成本问题，这也许是早期利润空间大，那点成本无所谓，也就没把成本当回事，也许是老板自己过于强调自己的经营能力，而疏于对管理技术的问题，经营决定开源，而管理决定节流。

　　这里有几点建议，供老板们在成本问题上做些参考：

　　一，建立明确的管理导向

　　经销商公司虽然是以经营为主，这是开源，但是，在开源的同时，也要考虑节流问题，需要明确对成本的控制问题，由此建立对应的岗位职能和考核办法。

　　二，全面看待降低成本

　　降低成本是不直接的省钱，或是砍费用，而是提升工作效率，降低不需要的内耗。

　　三，先看基础工作

　　具体哪些环节成本问题比较突出，可先从基础工作开始查看，相关检查点如下：

　　• 1，完全的盘一次库需要多长时间?

　　• 2，新人补充速度有多快?

　　• 3，普通业务员入职熟悉期有多长?

　　• 4，每个岗位的每个具体工作怎么做是否有书面说明

　　• 5，每类工作可能会出现的事故，是否有对应的预案，举报

　　• 6，文员每天都多少时间用在找东西找文件上

　　• 7，卖场有多少个部门?每个部门是干嘛的?与你的关系?

　　• 8，客户档案有精确到什么程度?更新频率如何?

　　• 7，仓库里每类货物的合理库存值是多少?

　　• 8，是否每个员工在本月本周或是当天的工作规划，及实际工作记录?

　　• 9，各部门正在处理哪些事情，进度如何?

　　• 10，老业务人员突然离职，会不会影响客户客情?

　　• 11，是否有偷货，报假账的行为?

　　12，是否有对员工的监督体系，防止出现出工不出力

　　四，从仓库开始

　　虽然处处都存在成本浪费的问题，但综合来考虑，建议先从仓库部门开始，进行仓库各个工作环节的分解和研究工作，以提供效率，降低成本为目标，进行相关的管理工作优化。