经销商该怎样用人和授权

　　吴某是某家电企业在华北的总经销商。最近，他一直在为公司留不住人而闹心。原因是这样的：公司成立之初，吴某招聘了一位营销经理张某。虽然张某的到来使公司的销售业绩逐渐提升，但吴某还是担心张经理能力不够，于是事无巨细，销售部的大小事都要亲自过问，为了鼓舞销售部的士气，他还主动找销售员进行秘密谈话，并做出承诺：“你好好干，过一段时间，这个经理就有你来做”。 慢慢地，组织中开始有个别员工在早会上公开顶撞负张经理，有的员工工作热情出现“降温”现象，还有的不经过张经理直接向吴某汇报工作和反映问题。

　　不久，张经理陷入一种极为被动的地位：安排工作有人做，却总做不好;销售计划有执行却无结果;团队表面和气，私下互不配合;月销售业绩逐渐下滑，直至为零。作为销售经理，销售团队没有业绩，张经理开始寻找原因，于是决定对不服从管理的下属进行杀鸡儆猴，可他每次把申请解聘下属的文件递到吴某手里后，得到吴某批复的就这么一句话：“现在人难招啊，怎么能随便把人解聘呢?”。一段时间后，郁闷的张经理在有责无权的情况下愤然离职;公司其他销售人员最后也逐渐一一离职。从此，A公司陷入一个销售人员招聘的“恶性循环”。

　　从上述案例中可以看出，造成A公司陷入销售人员招聘的“恶性循环”主要原因在于吴某的身上。作为企业的投资者及最高管理者，你所要管控的是战略、方向及如何融资问题，不是越级和下属员工“套近乎”，也不是在团队里擅自搞“人事关系”疏远直接下属;更不能事事据细“眉毛胡子”一把抓，如果管理者对自身职责认识不清，就会出现管理错位现象，致使工作秩序混乱，日常工作漏洞百出、无法正常进行。越是层级高的管理者对自身职责认识不清，产生的危害就越大。当越级管理成为常态，最高管理者直接把手伸向基层员工，发号命令，也就意味着中间所有的管理层自动失效。清华大学营理模式职业经理训练首席教练刘光起先生提出过“A管理模式”，企业在以下三种状况下才能越级管理：一是在火灾、各种重大事故或突发事件发生(紧急情况)，下级不在时;二是直接下属拒绝听从指挥时;三是下级没有能力完成上级安排的任务时。案例中的A公司其实不存在以上三种情况，而是因为吴某不懂管理，在聘请销售张经理时先是担心经理能力不够，后又私自对每个销售人员做出承诺，“你好好干，过一段时间，这个经理就有你来做”。据离职的业务员所说，以前吴某对待每个销售人员都是这句话。吴某这么一说，每个销售人员就会认为老板想把现任经理解雇，那么又有谁还会看的起负责销售的张经理呢?继而公司里开始出现销售人员顶撞现象，当经理得知销售人员顶撞的原因是老板与下属人员的“谈话”造成的，张经理就很气愤，此时，他觉得不值得为这个企业付出，便主动请辞。另外，案例中的销售人员也不是糊涂人，他们也最终体会到，造成团队人心涣散的责任人不是张经理，而是这个销售团队的总“教练”吴某，于是大家陆续写了辞职书，而最终导致吴某为企业招聘销售人员的事闹心。

　　毋庸置疑，当越级管理成为常态，最高管理者习惯甚至喜欢向基层员工直接发号命令，也就意味着最高管理者的眼光已经从全局缩小到了基层主管的眼光，意味着整个局面的失控。员工加入一个由这样的管理者管理的企业，对员工来说，面临的不仅仅是眼前工作上的困扰，将来有一天也会遭到老板的如此“对待”。所以，员工离开企业是常理。

　　诚然，造成经销商吴某为招聘的事而闹心的根本原因来自吴某的自我感觉和对权力的迷恋，经销商用人首先要考虑的是企业需要什么样的人，招聘来的员工要靠制度和流程去管理和约束，不能私自越级与销售人员沟通，不管其沟通内容是否涉及员工个人隐私，还是私底下承诺，最终都会给管理上带来不良的后果。从某种意义上来讲，环境能够使一个好员工变成一个不听从上级管理的“叛逆者”，如果经销商的团队管理规范，有着严格的制度和流程并能得到贯彻，那么其公司一定会良性发展。