内外挖潜 盈利并不难

　　增收益  挖潜内购会

　　东莞HY在组织了各种卖场促销之后发现，卖场的资源是有限的。当好几个品牌都在争夺这些促销资源的时候，相互之间形成了正面的竞争，虽然代理商自己付出较大以外，消费者并没有得到什么真正的实惠。而如果要想直接将实惠给消费者的话，或许是一个不错的方式。于是该公司总经理想到，原来商品稀缺的时候，有的百货商场为了让员工获得一定的福利，会在商场内部举办针对员工家属的内购会。

　　代理商平时的出货渠道只有各类卖场，有的时候公司内部有亲朋想买个实惠的产品，需要跟部门经理申请之后，才能购买。如果公司组织一次以自有员工亲友为直销对象的内购会，一次性满足内部的需求，应该是一个非常好的促销方式。

　　首先是亲友的邀请。为每个员工发放带有特殊编码的内购券，每个员工必须邀请到6~10位亲友，并制定内购会的基本任务额，以便督促员工能够邀请到更多的亲友来参与内购会。

　　找到好的场地。因为是春天，与物业商量之后在公司楼下的空地上搭了几个展台，就成了内购会的销售台。这样既节省费用，而且场地宽敞避免人员拥挤。

　　从效果看，本次内购会取得了很大的成功，不但当天实现了四十余万元的销售业绩，还在周边的同行间引起了较大的反映，大家纷纷效仿，各品牌代理商的内购会连续做了近一年的时间。

　　与此同时，深圳某代理商也组织了多场内购会，消化库存压力。该公司老板认为，通过的形式销售出去的产品不但品质和服务有保障，而且，可以最大程度的让利给消费者。一旦这样的形式形成了规律之后，内部员工的亲友再想购买此类产品的时候就会直接找到我们，而不是去卖场。

　　抢份额  扶持弱势卖场

　　一般而言，品牌间竞争的主场都是城市核心卖场。因为这里的销售量大，品牌愿意投入资源，产生更大的效益。久而久之，这样的卖场就形成了良性的循环。那些销售业绩不好的卖场有两类，一是因为卖场没有在城市核心，品牌的资源支持鞭长莫及;有的卖场则是客流量少的问题，无法提升销售量。对于第二种卖场，即便是投入了资源，销售增长的希望也不大。而第一种卖场如果投入资源，可能产生一定的效果。

　　例如，同一条街上有两家卖场，A品牌在其中一家连锁超市举办促销活动，为了做大声势并阻击竞品，一下子跟卖场申请了6组帐篷。因为现场的场地面积有限，其他的品牌就不能组织同类的促销活动了。B品牌的代理商认为，如果不采取其他的制约措施，整个市场任由A品牌唱独角戏的话，那么市场份额都被A品牌全部抢占。经过调研，B品牌的代理商认为这条街上的另一个超市虽是当地人经营，平时的客流量并不少，只是内部的管理水平较差。如果组织卖场外的促销活动，只要促销力度够，肯定也会产生一定的效果。更为关键的是不能将市场拱手让给A品牌一家。

　　于是，B品牌的代理商找到该超市，与其商议联合组织促销活动的事情。这家超市平时很少与品牌做联合促销，得知有大品牌愿意在卖场外组织活动，非常高兴，给出了非常优厚的条件。卖场外搭建的帐篷数量不限。于是，两个品牌在同一条街上的相距不远的两个卖场外都热火朝天地组织促销活动。活动结束之后，B品牌的导购员找到老板说，A品牌的销售额有18万元，而我们投入很多的资源，销售只有4万元，还太不划算了。B品牌的老板则告诉导购员，现在的竞争是品牌与品牌、卖场与电商之间的赛跑。尽管卖场的业绩有一定程度的下滑，但是卖场里的品牌集中度提高了。因此，大品牌的规模并不一定会下滑。例如，原来卖场销售为1万元，有5个品牌，平均销售额为2000元。现在卖场的销售额是8000元，但只有3个品牌竞争，平均还是高于原来的。虽然我们的销售额跟A品牌有差距，但是如果我们不做的话，我们就是0，对方就是22万元。如果这个区域丢了4万元，那个区域少了4万元，我们必定是市场的失败者。无论对手多么强大，渠道的占比多高，活动声势多大，我们都要敢于竞争。

　　调结构  品牌和品类双升级

　　2014年以来，随着区域市场消费升级的到来，以中高端品牌以及提高生活品质的产品都有了明显的增长。X公司春节后就对代理的品牌和品类做了较大的调整，尤其是加大中高端品牌和安装类产品的引进。例如，该公司以前代理的某热水器品牌属于大众类产品，虽然整体的规模较大，但是因为产品的毛利低，品牌在区域市场的管理不规范，窜货等都影响了代理商进一步提升的可能。更为关键的是，虽然代理该品牌，但是X公司并没有掌握品牌的服务职能，不利于代理商对供应链的整合。

　　今年初，X公司引进了某外资中高端厨卫电器品牌，扩大了某中央空调的代理区域。X公司总经理认为，引进中高端的厨卫品牌是看中了该品牌在产品和服务上的高品质，以及对于代理商服务能力的提升，另外，该品牌在厨卫产品之后在健康电器领域做了延伸，先后推出了净水和空气净化产品，也都是需要售后服务的安装类系统。X公司总经理认为，与不同当地的品牌合作，代理商需要的自身素质和投入资源也不一样。与大众品牌合作时，需要代理商更多地通过常规的营销手段扩大市场规模，品牌在区域市场的管理方面要求并不高;而管理能力强的外资品牌除了要求代理商要完成业绩方面的要求外，更加注重协助代理商在内部管理、服务体系的提升。

　　X公司总经理认为，扩大户式中央空调产品的经营区域主要是因为该品类正在越来越多的进入普通家庭的装修。而且，未来标准产品在线上的销售占比还会持续提高，代理商只有提高自己在专业领域的服务能力，才会有前途。因此，作为传统代理商，只有按照市场的变化趋势去调整自己，才能可持续经营。

　　整团队  提高渠道竞争力

　　年初，LZ公司接触了下属某区域分公司经理的职务。原因是该区域虽然在省内的经济实力最强，分公司的业绩却始终在公司内处于最末位。公司在实施末位淘汰制度之后，总经理的离职也是情理之中。

　　接着，LZ公司找到市场增长乏力的核心问题之后，对该区域的业务团队做了大手术。公司高管介绍认为，该区域市场的业绩差不是市场的问题，而是公司业务团队出了问题。该公司一直以来都是采取“城市要量，外围获利”的盈利方式。但在该区域内，本该获利的外围渠道业务人员利用公司提供的多品牌运作的大平台做起了二道贩子，一方面压低产品的出库价格，对下面的分销商则放帐期从中谋取私利。与此同时，本该要量的城市终端的业务人员在看到外围渠道业务通过不法手段赚钱的方式之后，感觉心里不平衡，采取了得过且过的工作方式。

　　找到问题的核心之后，LZ公司果断对业务团队做出大力度的调整，一方面从其他区域抽调管理能力强的高管，清除原有团队中的渠道业务人员，另一方面严格内部的管控体系，增加渠道商管理的透明度。

　　编后语：2014年的市场下滑已成定局。对于代理商来说，只有随着市场的变化而不断的调整自己，才是发展的准则。以上的几个案例只是市场中众多案例的缩影，各地代理商还是要根据市场的现实情况，找到公司能够发展的方法。逆境行舟，方显英雄本色。内外挖潜，盈利并不难。