内断于心 自为主持

　　实际上，从长远角度来看，代理商需要具备自身特有的、无可取代的能力，才能解决短期的被动问题。例如，相对较多的代理品牌，正所谓“东方不亮西方亮”，形成品牌优势互助互补;另外，形成独特的商业模式，例如，专卖店、良好的服务管理、或网上操作具有不可取代性，如果没有这些特征，从根本上来讲，无论做市场还是在与厂家谈判过程中，都会比较被动。如果具备了这些条件，即使处于上下游夹缝之间，但依然可以通过自立的磨练闯出自己的一片天。

　　要想让自己具有不可取代性，需要代理商采取精细化管理，尤其是在企业内部和营销经营两方面实行精细化管理。如对库存总量、库存结构和库存动态的清楚掌握，财务系统、信息系统的管理对接都很强大，对每个品牌、每个品类的库存周转设定要求，包括最大库存量和库存在全年销售当中的占比，从10%～20%不等，即使大品牌的占比最好也不要超过20%。做到库存的合理配比，代理商能够自控，这里需要实现两个基本的条件，一是需要制定相关目标和要求，建设一套完善的内部控制体系;二是需要对库存情况清楚的掌握，内部能够坚决的执行贯彻。这两个条件缺一不可。

　　对自身库存清楚掌握的情况下，面对厂家的压货，代理商就需要有一定的定力。曾国藩有过一句话“内断于心，自为主持。”自立自强才能自救。不轻易为诱惑、为压货所动摇。将自己的库存现状、营销规模、网点情况、市场表现以及其他品牌商家，包括竞争对手的库存情况相对比，等等。通过数据说话。这当中就存在一种博弈，并做好最糟糕的谈判结果，即和厂家摊牌。在这种情况下，如果代理商自身能力过硬，厂家在当地另换代理商的可能也比较难。如果真的被取消代理权，在对自身发展全局影响非常大的情况下，与其被压死，不如放弃，也不失为一种明智之选。当然，这是建立在代理品牌较多、在当地市场地位较高的特定条件下。

　　一般在没有超过太多底线的前提下，亦不建议轻易与厂家摊牌，但并不反对代理商做好摊牌之后的最坏打算的预备。因为在发展的路上，代理商也需要有壮士断腕的准备和勇气，这是为了守住现有阵地所作出的不得已之举，因为这样，才可能有未来。