河北南华管理中心孙乃树：业务做大需要精细化市场管理

　　河北南华管理中心是全国最大的卫浴代理企业，2014年销售规模超过10个亿，达到11亿元，河北南华管理中心快速发展背后的因素是什么?在2014家电营销年会上河北南华管理中心总经理孙乃树分享了公司股权改革的过程以及自己的收获，相信可以给不少代理商提供借鉴意义。

河北南华管理中心总经理孙乃树

　　我认为南华大致经历了三个发展阶段，从2001年到2006年底是第一个阶段。在这个阶段公司发展的比较艰难，当时艾欧史密斯品牌影响力也不大，用了差不多7年的时间，将艾欧史密斯这个品牌在华北这一块从开始起步做到营业额超过一个亿。这个阶段我也思考了很多问题，包括艾欧史密斯的品牌定位、公司的经营范围、公司的组织模式、盈利模式以及公司的制度、流程，当时都有了一个雏形。当时艾欧史密斯给我划分的代理区域也比较大，包括河北、山西、内蒙大部、山东大部。

　　从2007年到2011年是南华的第二个阶段。这时公司达到了一个亿的销售额，以后，南华做了一件我到今天都认为是正确的决定，从2007年开始拆分公司，拆分一直持续到2011年。我们奉行的一个经营原则是只做艾欧史密斯一个品牌，我要想把公司做大，首先市场经营的系统要精细化，如果一个公司去管理这么大的市场，很难做到精细化管理。考虑到这个因素，从2007年开始拆分公司，首先成立了胶东公司，胶东公司的运行模式完全是复制当时的石家庄南华公司，包括组织架构、制度流程、经营战略、员工的待遇，其实就是一种简单的复制，2007年复制胶东公司，2008年复制内蒙公司，2009年复制济南公司，一年拆分一个，一直拆到2011年，总共拆分了6家公司，这些公司都是独立的法人公司，并不是分公司。拆分公司最主要的宗旨，或者说当时的想法就是钱要大家挣，底下这么多员工跟着我这么多年，一直工作兢兢业业的，不能叫他们总是给我打工，他们是新成立的公司的股东，到2011年成立了南华管理中心。

　　到2012年南华公司进入第三个发展阶段。开始考虑公司股份应该怎么分，当时分股份的时候是有条件的，第一，拆分出来的公司总经理必须在公司干够五年股份才能固定下来，并且在五年之内不能连续两年完不成艾欧史密斯下达的销售任务，干够五年总经理的股份就永远有，干不够五年连续两年完不成任务就辞退，但是在你经营期间产生的利润，依然分给总经理。第二，如果总经理经营不善，我有权解散这个公司。第三是退出机制，干满五年以后，你愿意在公司继续干就继续干，不愿意继续干可以走，但是要请新的总经理，为了让新来的总经理持有股份，原来公司的总经理和我持有的股份就要同比例退出来，将股份给新的总经理持有。我们的股东会比较特别，因为我拆分了六家公司，六家公司的老板和我，再加上史密斯的大区经理，这些是决策委员会的人，公司大的制度不是我一个人说了算，大家举手表决，少数服从多数。

　　经过这些大的改革之后，六家公司的老板都是把公司的事当成自家的事在经营，我的感觉是要把公司做大，身边一定要有跟你同心同德的人。我靠的就是这六个公司，这些兢兢业业的人，按各自的分工，各自的授权，同心协力去做好目前的事。