从前台销售到后台建设

　　在中国经济的三驾马车构成中，消费无疑是最弱的。多年来，受各种因素的影响，社会消费总额虽然在不断提高，但是在国民经济的占比中却是持续下降。为了刺激消费，中央和地方政府，不同行业等都出台过各种的鼓励政策，但是却无法改变消费的低迷。购物季，这个在西方国家的传统消费模式，也曾被中国各地实验过，但也没有形成真正的社会效应。

　　然而，双十一，这个从光棍节转型过来的网络促销活动，在2014年真的让全国网民陷入到了购物季的狂欢中。

　　从2011年起，经过三年的推广，双十一已经成为被广大消费者接受的促销，其范围也从大淘宝平台延伸至京东、苏宁易购。2014年的双十一，则成为线上线下全面促销融合的活动。不但天猫、京东、苏宁和国美等线上平台积极参与，线下的几乎所有的零售商都已经参与其中。

　　不需要政府指令，不需要自上而下的强制推广，双十一之所以成为中国真正意义上的购物季，源于其草根的属性。互联网平台是草根的，在线上购物的消费者是绝对的草根，线上双十一销售的商品是草根的，平台链接的所有要素的一致属性，是双十一能够具备燎原之火之势。

　　供应链的竞争

　　2014年的双十一，线上的竞争基本形成了“一大多强”的局面。这一点从天猫在双十一之前的商标之争就可以看出，天猫已经感受到了来自京东、国美、苏宁和亚马逊等电商平台的威胁。

　　从今年的双十一看，无论是京东还是国美在线，各平台在用物美价廉吸引消费者的同时，也都在为消费者提供更好的服务，最优质的购物体验。所以，双十一的竞争，归根结底是供应链的竞争。拿到最有竞争力的商品，让消费者用便捷的方式购买，用最快的时间送到消费者手里。这个看似简单的过程，是上游采购能力，吸引流量的能力，以及仓储物流后台效率的体现。例如，国美在线的即时达，限时达;苏宁的百城半日达等，获得消费者的一致好评。相反，双十一之后，消费者投诉反映的主要有迟迟收不到货、商家发错货、预售商品遭遇付款难等问题，其实也是后台系统不完善造成的。

　　下一步各平台又在竞争双十二。各平台之间也都在推出各种的噱头，抢占新的商机。如国美在线将双十二的促销时间拉长了为10天，整个促销从12月3日就开始了，持续到12日，并在不同时段规划出不同的策略。

　　但持续的促销，是否会让消费者产生促销疲劳，消费者能否像关注双十一那样关注双十二，不但需要推广的支持，体验的支持，也需要消费能力的匹配。

　　移动端的竞争

　　2014年，移动互联快速发展，各平台的移动订单大幅增长。

　　2014年11月11日，天猫成交额中，无线端成交额243.3亿，占比42.6%;京东集团各平台全天的订单量超过1400万单，移动端占比超40%;苏宁易购同比增幅达487%，移动端销售占比达38.9%。苏宁云台入驻商户总销售额同比增长735%;国美在线交易额同比增长580%，无线端同比增长1050%，无线端占比全站43%。

　　各平台也在通过多种形式吸引移动端的消费者。例如，苏宁移动端开发了商品码、活动码、码上店、互动码和服务码等“五匹马”，用户既可以扫码查看商品价格、商品详情、商品评价;也可以直接在门店参加线上和线下促销和互动活动。

　　各平台移动端的竞争已经成为生态链的竞争。例如，微店成为京东的突破口。京东微店双十一的成交额达到10月日均的23倍，在5万的京东卖家中有3万开通了微店。同时，京东为微店经营者推出广告补贴和流量支持。广告补贴，是指商家投放一定数量京准通无线广告，京东给予其5%的无线广告专享补贴金，微信和手机QQ购物大入口坑位支持、京东PC及移动客户端的广告位或坑位补贴等三方面相应资源的支持。京东还在微信购物入口的首页上线京东微店专属频道，通过中心化入口的展示，来为商家解决最为需要的流量问题。

　　其实，京东发展微店就是促进整体移动端的发展。因为微信购物入口中的微店频道，既给微店带去了流量，又丰富了微信购物入口的商品种类，还推广了京东的品牌，加速了京东移动端版图内部中心化和非中心化入口之间的融合和协同。

　　O2O刚刚跨出第一步

　　亚马逊在纽约的实体店即将开业，因为线上电子商务和线下传统卖场未来一定是O2O的融合。

　　在美国芝加哥的某家电家居卖场，虽然只有1万多平米，但是却实现了50亿美元的销售额，且80%的订单来自于网络，节省了大量的社会资源。大多数消费者来到这家卖场都是先来体验商品，再回到家里下单购买。这一切源于其先进的后台系统，150平方公里的无死角服务覆盖。这似乎正是我们理想中的O2O。

　　美国的梅西百货的O2O也走在行业前沿的。梅西百货首先应用移动支付系统的。如苹果支付的指纹技术跟NFC芯片的技术，不但是离线化，还更具安全性。物流商实现了当日可以送达。梅西百货还实现了线上购买线下取货，并在线下门店销售端不断做技术创新。如图像的搜索系统会自动帮助消费者找到与日常拍到的商品对应或相似的产品。加强消费者购物的APP和手机钱包应用，让消费者很容易地储存实体零售店的优惠打折的信息，线上线下，店内店外都可以使用。

　　与这些前台融合配合的是梅西百货RFID系统的使用。该系统最重要是准确，快速地做库存盘点，让管理者随时清晰地看到各种需要的库存情况，如商品的类别，规格，数量等。

　　大多数零售商的O2O还处在比较初级的阶段，距离完全实现还有很长的一段路要走。O2O需要有线上平台的下单流程和线下卖场体验，并实现相互之间的互动与融合。这是由不同类型零售商自身的性质决定的。

　　有的线上规模做的大，但是没有线下的体验，那就无从谈O2O。要想补上线下的空缺，既需要资金，又需要时间。有的线下有一定的实力，但是线上平台非常弱。比如，很多的地方百货都是这样的情况。因此，真正能够全面开展O2O的只有以国美苏宁为代表的家电专业连锁商。

　　为什么说目前的O2O只走了第一步呢?因为，目前的线上线下结合都只是简单的结合。比如线下体验商品，线上下单，但是支付问题没有彻底解决。有的订单并不适用于所有的支付平台。而扫码支付也没有无缝链接。

　　还有线下门店体验，线上销售之后的利益分配问题。目前，国美在线已经在给门店的导购员提成。苏宁实行双重考核，线下营业员通过引流在线上产生销售额来完成线下的业绩。但是，与线下巨大的核心业务占比相比，线上业务发展的动力仍显不足。

　　由于国内零售商的后台系统较弱，且市场层级的差异大，消费者在全面适应O2O消费模式，也需要引导和教育。

　　实力与能力的竞争

　　2013年的双十一，线下的零售商都是被动的迎战，到了2014年的双十一，线下零售商开始主动加入到双十一的竞争中。无论是各地方的家电专业卖场，还是银泰百货等百货商。这个思路是正确的。这一方面是消费者的选择，另一方面也说明，线上对于线下市场的蚕食还会继扩大。

　　在线上线下竞争的过程中，既是实力的比拼，也是能力的比拼。有了能力，但是缺乏实力，很多事情就做不了。例如，物流配送体系的构建。这是一个大的系统工程。目前看，天猫、京东最大的投入都在物流仓储上。国美苏宁在物流仓储上的优势是通过十几年的累计获得的。例如，国美在全国有超过1400个仓库，支持线上线下的前台销售。苏宁有多级的仓储物流中心，

　　还有，线下网络的完善。目前看，国美苏宁等在线下虽然掌控着大量的卖场资源，门店数量都在1400家左右。但这些既是资源，也可能是包袱。尽管，国美苏宁都不愿意承认关店的数量，但很显然，降本增效最直接的方式就是关闭无效门店。

　　苏宁的孙为民曾指出，未来将有三分之一的门店关店。高昂的运营成本，将让这些零售商重新审视线下卖场的价值，并重新定位线上线下的功能，细分门店的职能。如，将社区店转型为物流配送中心，释放一部分的卖场资源。如双十一期间，苏宁自营订单推出自提补贴政策，北京地区自提订单占28%。此方式既解决了线上大量订单的配送压力，也为O2O体验提供了好的实验。

　　京东、顺丰等线上强势平台在布局线下仍处于尝试探索的过程中。顺丰嘿店的体验大多停留在屏幕上;淘宝首个“会员体验厅”开业，并侧重新颖体验;与京东首家“京东帮服务店”开业，侧重物流售后。

　　生态链的竞争

　　近日，国美电器宣布将以24亿港元入股徽商银行，持有5.41%的股权，欲在互联网金融领域加速布局。双方发挥各自优势，未来以消费贷、保理贷、经营贷等形式服务国美零售生态链上的会员、供应商和企业客户。

　　互联网零售之争，最终将是整个供应链之争，是生态圈的考验。生态圈，“上天”以与云挂钩，“入地”与物流最后一公里对接。阿里生态圈最大的价值链是支付宝平台，菜鸟物流与阿里云的结合。京东生态圈重点则是物流，并通过京东白条、小金库和众筹平台等涉足互联网金融。

　　但是中国整个电商生态圈的打造，需要的是物流、网络、云技术、信誉体系等多方面因素的配合。单一要素的超前发展，并不能解决整个体系的完善。

　　电商平台的销售再火爆，后台建设跟不上，仍旧无法实现中国零售业的全面进步。总之，中国电子商务的快速发展，并不代表中国零售业的全面领先。因此，未来的零售竞争，线下要更快更多地利用IT手段，线上要提高体验满意度。