做好区域管理 改善渠道失衡

　　在当下空前激烈的市场竞争中，家电业也在不断地演绎着优胜劣态的市场规则，渠道商依然在整个家电产业链中占有相当重要的地位，如何做好渠道管理可以说是广大家电企业营销工作中最为关键的环节。K家电公司总部设在美国，并在中国的广东深圳设有生产基地，K品牌在国内家电行业里算是比较具有影响力的品牌。但近两年，K公司出现了市场占有率减少、销量下滑的情况。究其原因，是由于K公司在管理渠道中存在诸多不足。

　　区域渠道是怎么失衡的

　　K公司在广东地区设置了密集的经销网络，而在其它地区只有一个总经销，如东北地区的黑龙江、吉林、辽宁各设一个总经销，但管理渠道的办事处又只有一个设在沈阳，从经销商和办事处的数量多寡不难看出对各市场的重视程度的高低。对于广东地区的经销商在铺货、宣传、装修、年终返点上的扶植力度也远大于东北等地区的经销商。出于对风险的考虑，扶植力度大的经销商在经营规模上得到扩张，销售量也处于一个稳定或上升的状态，经销商的业绩越好，公司越是扶植，这些经销商和K公司形成了良性循环;而扶植力度小的经销商的经营规模要么不变，要么缩小，销售量自然难以提高，经销业绩越差，公司越不扶植。

　　这种失衡局面导致结果就是K公司的总体市场占有率和销售总量得不到提高，因为在广东地区经过多年的扶植已是一个相当成熟的市场，众多的经销商已建立了密集的分销网点，几乎渗透了所有的市场，增长潜力十分有限，加上经济环境变差、竞争加剧等因素的影响，维持以往的业绩已不是易事，并不会因为扶植力度大而出现大的增长。

　　而在东北等地区的市场上，该公司家电产品的市场占有率很低，空白市场都还大大存在，但因为扶植力度小，市场占有率和销售量不升反降。

　　改善区域经销结构

　　广东地区：K公司在广东地区的渠道过宽，各个经销商为了争夺市场与顾客，常常不顾公司的市场价格体系，直接采取降价的恶性竞争手断;窜货问题也层出不穷，对渠道的稳定极其不利。

　　因此应减少总经销商的数量。在深圳、广州各设置二至三家总经销;市场规模较大的二线城市设置一家总经销;其它城市则由这些总经销向下发展二级经销商。这样每家总经销的市场规模大体相当，既不影响市场覆盖面，又能减少恶性冲突，便于公司管理，从而促使市场稳定。

　　其它地区：K公司在广东地区以外的其它地区的渠道设置过窄，各省市只有一个总经销。这些经销商因没有本品牌竞争压力，往往追求更高的利润额，有些还存在“三年不开张，开张吃三年”的经营思想，这种经营观念对其本身的利润额可能并无多大的影响，但是对公司却造成了相当大的损失，因为对经销商的价格是确定的，并不会因为销量的多少而进行相应的降低或提高，只有量提高了，公司的利润才能得到提高。由于总经销实力的限制或经营观念的保守，大部分市场上的分销网点不多，市场覆盖面很低，很多二三线城市根本就没有经营K家电的零售店，比如内蒙，只有呼和浩特有总经销自己开设的零售店。

　　这种情况还导致该地办事处资源只提供独家服务，单位成本过高，可适当增加总经销的数量。在省会城市设置两家总经销;在经济情况好，发展潜力力大的二级城市可设置一家总经销;这些总经销再向下发展二级经销商。这样每个地区的总经销就不是独此一家了，既能产生一种竞争机制，又能扩大市场覆盖面，从而促使销量得到提升。

　　客观考察经销商群的加盟

　　另外K公司原来对经销商的选择具有很大的随意性，要么关系至上，要么先到先得，没有一个客观评价这些经销商的标准，在其经营的过程中，也没有真正实行优胜劣汰，所以现存经销商中一部分需要进行调整。因此其公司新的经销商加盟，K品牌在中国已是一个具有一定影响力的品牌，愿意经销其产品的经销商通常不只一家，有些地方还会为取得经销权而展开竞争。K公司为了日后取得良好的销售业绩，很有必要对愿意加盟的经销商进行选择，与更具优势者进行合作。

　　选择经销商时要从以下一些方面进行考察：

　　(1)财务能力。要考察注册资金、实际投入资金是多少;仓库、运输车辆、营业店铺等必备的经营设施能承受多大的业务量;银行贷款能力如何;能否按照公司所希望的结算方式进行结算;对外有无应付账款等。

　　(2)市场能力。要考察经商时间有多长;现存网络能渗透多大的市场;批发、零售手段如何;能否控制市场价格;促销手段是否科学、有效等。

　　(3)管理能力。要考察组织内部各部门之间是否协调一致;有无长期发展战略;聘用的业务人员是否干练;库存是否科学合理等。

　　(4)家庭情况。要考察家庭由哪些成员组成，成员的关系如何。这一点往往是企业在进行经销商选择时容易忽略的一点，但是家庭情况会对任何事情都产生深远的影响，包括经销K公司的产品。现在的经销商大多是夫妻店，只是规模不尽相同而已，很难相信一个不和睦的家庭会做出骄人的业绩。因此家庭情况应作为一个对经销商考察的重要因素。