渠道“积重”也要“返”

M公司是业内较有名气的厨电生产厂家，其凭借深度分销的渠道模式，一直处于厨电行业的区域领导者地位，尤其在三四级市场的渠道占有率处于绝对优势。但是最近两年，随着市场竞争的加剧，M公司的渠道管理问题层出不穷，已经严重破坏了原有健康的渠道体系，公司的业绩也大幅下滑，这一现象亟需整治。

渠道管理难题造成的失衡

新型渠道发展缓慢。

厨电行业的渠道发展没有其他捷径可走，电商渠道、微商渠道等的出现只是营销渠道方式发生了变化而已。目前行业缺乏的是运营情况良好的互联网化的终端门店，单纯的线上的渠道平台模式容易给消费者带来不安全的感觉。

每种渠道形态都有它的生命周期，如果能快速进入另一个新兴的渠道就能轻易占据新的市场热点。反之传统的品牌厂商如不能很好的适应新的渠道形态，就会开始逐步走向衰退。

M公司在开拓市场前期，由于推广与销售能力较弱且考虑到需要在全国范围内铺设营销渠道网络，因此其将整个市场划分为不同区域并招揽当地渠道商进行维护，M公司负责将产品配送到当地销售区域。随着公司业务飞速扩张、销售额节节攀升的情况下，M公司逐渐在全国启用深度分销的营销渠道模式。

显然，M公司的深度分销模式是建立在对传统渠道的掌控之上，对电商、微商等新型渠道的的适应性不足，无法很好的支撑新型渠道的发展。同时当前线上购买、线下体验的O2O模式逐渐火爆，而厨电行业是消费者对现场咨询要求很高的行业，O2O的玩法非常贴合顾客的实际需求。M公司急需要在线上网络渠道与线下门店中制定O2O的营销渠道模式，以满足用户的消费升级需求。

渠道结构过长。

M公司当前的渠道结构较长，由营销总部、子公司、经销商、代理商、分销商等多个层级组成。M公司销售产品的价值较高、成交金额较大，产品的单位利润较高，顾客在购买产品时通常需要进行详细地咨询。

在渠道结构较长的情况下，M公司对渠道商及终端门店的掌控力较低，无法将品牌形象与产品相关知识对终端进行有效贯彻执行，导致顾客在购买时无法详细了解产品特点，无法做出有效的判断。同时渠道结构较长，渠道商的价差也较小，对产品的推广意愿也会降低。在长渠道的结构下，公司对分销商与终端门店的现场活动与投入的促销费用也无法很好地监控，因此M公司必须要改良渠道长度结构，要对整个渠道链具备绝对的控制力，同时也要考虑到渠道商的进货意愿与消费者的购买成功率。

渠道关系严重失衡。

在M公司的营销渠道关系中，渠道商与品牌商是一个利益联盟体，但因当前多渠道通路共存的情况下市场的窜货现象逐渐增多，虽然M公司已制定了销售政策限定渠道商的市场活动区域，但某些渠道商为了资金周转等自身利益还是采用了窜货行为，严重冲击了整个区域市场的产品正常销售。此类行为还破坏了区域内统一的价格体系，而在渠道通路中产品的价格体系是维系渠道商利益的重要手段，使得正常销售的渠道商的合法利益得不到保障，产品获利逐渐降低，渠道商的合作意愿与对品牌厂商的忠诚度也开始逐步下降。

以上渠道关系失衡问题是M公司业绩下滑的重要原因。

渠道考核体系缺失。

渠道商通常有行为短视的缺点，认为在当地市场销售M公司的产品是其自身行为，不会很好的维护渠道的良好运作规则。当有渠道商破坏市场而没有被处罚时，区域内其他渠道商也会采用同样的方法扰乱市场。当渠道商在完成厂商给予的销售任务时，对其激励若没有跟上，那么渠道商的销售热情也会大大降低。针对以上情况，M公司必须要制定一套渠道考核体系，对各个渠道的奖惩进行细化并落实执行。

渠道成员培训缺乏。

M公司在做市场培训时，通常是将各个区域内的业务代表召集至总部或者当地子公司进行新产品及市场活动的培训，业务代表在结束培训课程后赶赴各个所负责的代理商进行市场政策的宣贯。但通常在对代理商的销售人员进行培训后，代理商在对下级渠道商人员传达产品知识与市场政策会失真，培训的效果大打折扣。

每当M公司在做一档全国性大规模的市场活动时，因时间有限，业务代表通常在代理商培训时间不会超过一天，代理商的销售人员如没有完全领会相关政策时，在对下辖分销商培训时效果没有达到，分销商再对所属终端门店贯彻政策时就执行不到位，最终门店端的销售转化率也就不可能达到预期目标，因此对渠道商的人员进行集中培训非常重要。

“三提升”破解难题

通过对上述渠道问题的分析，笔者建议M公司遵循“提升渠道的快速反应”、“提升渠道的稳定程度”、“提升渠道的优势发展”三大思路，构建适应当前互联网时代发展并体现厨电行业特点的新型营销渠道体系。

提升渠道的快速反应。

在当前产品严重过剩、渠道定位重叠的时期，厨电厂商在设计产品需要考虑是吸引消费者的手段，产品如何呈现特点，产品的目标消费群的是哪类人群，如何让渠道商积极的配合厂家进行有力的市场推广。厂商应通过有效的方式把新产品迅速推向目标用户、验证产品功能是否能满足市场需求、同时将价格体系等产品属性在市场中进行快速验证。当消费群对产品产生的兴趣后，就要根据工厂的生产能力，物流干线的运输区域，当地营销分子机构的的支持状况等因素来快速进行渠道布局。

在一切准备妥当的时候，厂商就有足够的能力来快速扩张市场。

提升渠道的稳定程度。

作为厂商需要考虑针对多个渠道所售卖的产品，开发出适合不同渠道的专卖款，招募合适的渠道商，更好的解决线上线下的渠道冲突。

首先，要考虑渠道商的经商理念是否与厂商一致；

其次，要考虑渠道商是否会跟厂商一起积极开拓市场；

再次，探访本区域的一些终端门店对渠道商的看法，同时也要考虑到渠道商的仓储物流配送能力、售后服务支持能力，以及在当地市场的口碑。

最后，需要验证渠道商的资金的实力和整个业务经营团队的素质等因素来招募合适的渠道商，进一步增加渠道的稳定度。

提升渠道的优势发展。

在营销渠道体系管理方面，M公司应稳定原有的基本渠道体系，加大区域子公司直营的力度，对公司直营的终端门店采取联合体等运营管理模式来进行运作。

面对市场占有率日渐增加的电商渠道，需要成立熟悉电商的专业化职能机构来运营。同时在市场营销推广方面，加快终端信息化的建设工作，建立导购销售客服的绩效评价体系，强化门店的可视化陈列管理，并结合市场营销推广活动在线下有效引入客流，巩固行业市场份额。

在消费者咨询服务方面，在全国各个主要地区进行咨询推广会议，通过呼叫中心、微信等触点导入行业专业化的咨询服务，提高顾客忠诚度。根据全渠道融合模式，将各个渠道的顾客需求进行整合优化。

实际上，渠道问题可以说是整个家电行业的通用性问题。目前也没有任何一家企业可以做到百分之百的渠道科学化、规范化、标准化管理。中国家电市场与国外相比，具有非常的复杂性和多元性，这就决定了渠道管理在广度和深度上的难度。这与整个中国家电市场体量的庞大相关，但同时也给广大家电厂商提供了更多元的操作空间。可以说，能够把渠道管理好、培训好、耕耘好，是一项长期的课题。在这个过程中，需要企业不断完善、改进，并根据市场的变化、经销商的变化进行时时调整。其中，渠道稳定和渠道的反应速度是关键，也是基础。本文以M公司为例，指出了渠道当中存在的现实问题，也以M公司的改制和改革为例，给出问题的解决办法。或许这些问题和办法在其他企业也出现过、或者相类似的情况。还有更多方案和解决的办法，未完待续。