代理商必杀技 之体系制胜

　　从运营管理体系看，广西桂友集团包括市场部、售后服务中心、储运中心、人力资源中心和财务中心。从业务体系看，广西桂友集团直接管理广西桂友、广西信电、玉林信电和贵州信联四家独立的子公司;合作的品牌包括厨卫、冰洗、空调、小家电等多个品类、16个品牌。不同的分公司和办事处，分别运营着不同的品类和品牌。可以说，广西桂友集团是目前国内管理体系最为复杂的家电代理商之一。因此，桂友内部任何一个调整都会牵动到很多的部门，任何一个部门出台的指令也会影响多个部门。

　　成就：新常态下的核心竞争力

　　2014年，我们听到最多的就是新常态这个词。新常态对于社会中不同的层面有着不同的解释。对于家电代理商来说，新常态是综合了外部市场和公司内部多种要素变化的结果。

　　桂友集团董事长何文认为， 2014年桂友集团的成就是多方面的。

　　首先，2014年的桂友集团经历了前所未有的品牌调整，然而，这些正在让桂友变得更强。来自品牌的销售统计数据显示，2014年广西的艾美特风扇的终端销售占比领先第二名18个百分点;格兰仕公司组织全国的36个优秀代理商来广西交流学习;新引进的A.O.史密斯从7月开始呈现40%以上的增长;新引进的大金空调区域业绩增长155%。其它大部分代理品牌都完成了与工厂签订的年度任务，苏泊尔还实现了连续两年40%以上的增长。

　　从组织架构上看，桂友集团最近将原来的玉林和桂林分公司升级为独立公司，并通过核心员工入股等方式，进一步推进经营模式变革。从内部管理机制上看，通过进一步简化和完善企业内部的管理流程，提高了整体的运营效率。从经营上看，桂友集团的整体规模有所提升，最关键的是经营质量的提高。在消费低迷的大环境下，桂友各公司的整体库存明显降低，库存及销售结构在改善。在终端，市场部通过培训、促销和激励等方式，促进中高端产品的销售占比。在经营效益比上年提升的基础上，桂友又引进了国际知名品牌A.0.史密斯、大金作为集团整体战略部署的一部分。在公司代理品牌调整的情况下，员工收入增涨，忠诚度稳定性大幅提高。

　　2015年，桂友集团还将成立多个独立的公司，让团队的核心成员成为受到法律保护的公司合伙人。让分公司管理者积极主动地工作，分享到公司发展的成果。这些工作的展开，是建立在经营流程和财务制度公开透明基础上的。

　　值得关注的是，诸多与桂友相似的代理商对于合作品牌、业绩规模与经营质量的认识，正在随着市场环境的颠覆而发生着根本的转变。在以业绩为导向的思路下，抢占更大地盘，获取更多品牌资源，成为代理商的核心发展战略。但这种简单的只看规模，不算利润的跑马圈地的发展模式必须终止。在新常态下，与有远见的品牌达成战略合作，提高经营质量，企业持续盈利才能获得长远的发展。反之，代理商要在品牌与区域的舍与得之间理智地规划发展战略和思路。

　　必杀技：团队要有战斗力 更要保持稳定。

　　桂友集团董事长何文认为，桂友发展的核心竞争力就是团队。在新常态下，团队更比任何市场都珍贵。作为企业的所有者，要想建立一支稳定而有战斗力的团队，既需要老板的胸怀，更要有各种机制的创新。桂友公司这几年就在不断地探索并逐渐完善成熟和共享合伙人制度。

　　以桂友集团下属的玉林信电公司为例，在众多的乡镇客户眼中，玉林信电团队是热情、有情义;正直，不势利;想钱爱钱，但取之有道;团结，荣誉感强;文化水平不高，但经营有水平的集体。因此，每次玉林信电召开经销商会议，都是人气最旺的。

　　2014年，桂友集团玉林信电公司在流失了规模占比30%、利润占比约40%的品牌之后，不但没有裁员，反而增加了财务人员。没减仓，没增加品牌的情况下，整个团队没有出现动荡。通过提高三菱的销量，公司的利润虽然同比略有下降，但是玉林的管理中层技能再提升，都能独挡一面，整个团队一如既往发挥全员营销，协同作战，充满激情，快乐工作的精神。玉林信电的团队建设是从关心基层一线员工开始的，因此，2015年公司将大幅度提高导购员的待遇。最关键的是，2015年玉林信电贸易公司完全独立运营，这将让桂友集团在玉林地区更有竞争力。

　　桂友公司的直营中心主要负责的是南宁地区各大终端系统的运营。因为面对的都是各大系统的终端卖场，因此，各种促销活动的组织和执行对销售量有直接的影响。2014年，直营中心团队促销活动执行力提高的同时，鼓励团队人员从活动中锻炼吃苦耐劳，团队协作和组织协调分工的能力。全国各地评判促销活动是否成功的标准也许不一样，为了活动成功所付出的努力却是一样的。数据显示，直营中心在南百组织的元旦促销中，艾美特获得了26万元的业绩，其中生活电器为19万元。苏泊尔在南城的元旦促销中，销售额达到17万元。接下来在南百组织活动中，直营中心设定了保底销售额超过30万元，努力达到40万元的目标。

　　桂友集团柳州分公司在2014年实施了大手术。在完善一系列的流程制度，基本理顺财务账目之后，柳州分公司取得了毛利提高，坏账减少的初步成绩。因为团队稳定，实行了全员营销，业务团队在短短几个月内开出40多个威博的分销网点，万家乐在市区终端的占比排名第一。数据显示，柳州分公司在9～12月的旺季期间销售额同比大幅增长，扭亏的态势良好。

　　桂友在桂林区域市场的增长同样得益于有一支积极，向上，健康，和谐，勤奋的团队。2015年，在平衡好毛利与费用的同时，苏泊尔渠道乡镇市场的开发和A.O.史密斯专卖店的建设将是区域市场最重要的任务。

　　何文认为，一个公司能否实现可持续发展，激励机制非常重要。目前桂友执行的激励和淘汰机制还不够完善，激发团队战斗力的作用还不够强。某区域经理在总结2014年时认为，桂友公司一直以来形成的市场优势，使得公司内部缺乏激励产生动力的机制。非常欣喜的是，2014年公司出台了薪酬和奖励积分制度。尤其是业务层面更是要通过升降级考核，形成主动督促，积极创新的动力和氛围。

　　因此，2015年桂友集团将在完善考核体系和考核机制的同时，加大激励和淘汰制度，并通过公开和透明的方式，对业务级别及以上的销售管理人员实行5～10%的按比例淘汰制度，通过引进新鲜血液，促进内部竞争，让公司更加充满活力，有利于公司的良性发展。

　　人要发挥长处，企业要补足短板。

　　桂友公司市场总监感慨，“2014是最坏的一年，也是最好的一年。在这一年里，桂友的品牌、人员都出现了重大的调整。留下来的人和品牌也出现了分化，强者恒强，弱者愈弱。这真是最坏的一年!但我们必须感谢这一年，它让我们自身的问题及早暴露，让我们痛下改变的决心，从而赢得改变的时间。感谢这个最好的一年!让我们浴火新生的同时，还友情地帮我们清扫未来的战场。”因此，在集团总部提高盈利能力的战略指导下，一向以销售量为导向的市场部改变了策略，对外有选择性地跟进工厂的任务额，对内则严控产品价格和销售结构，单纯的特价申请报告都会被打回。这样做的目的是提高周转，降低公司运营风险，强调销售技战术结合而非价格竞争。

　　南宁厨电华帝团队的3名业务主管通过沟通，灵活地制订了适合市场的华帝政策，不但提高了单品的毛利，并且很好地平衡了销售额和销售结构的关系。

　　贵州信联公司虽然是桂友集团的一部分，但是因为地域和经营环境的不同，起步晚，套用桂友的经营模式来经营信联公司，无疑是大错特错的。尤其是在2014年，贵州信联公司更是面临巨大的挑战。公司总经理唐晓红在认真分析了内外部环境之后，及时调整经营思路和激励机制，培育出新的规模和利润增长点。战略性结盟两大知名电暖桌品牌富巨和一均，通过零库存的模式，协助富巨和一均开拓终端卖场和外围区域市场，体现了自己的核心价值。同时，将一均的产品引导到线上，通过天猫旗舰店扩大销售规模。经过一年的调整，贵州信联成功地保持了规模的稳定。唐晓红认为，在新常态下，人的学习能力和行动力是最重要的。无论市场如何变化，代理商都要根据内外环境，找到合适自己、兼顾发展与盈利的发展模式。

　　关注点：传统与新商业的博弈。

　　在三四级市场这块自留地上，配合厂家的政策，精耕细作仍旧是代理商获得话语权，提高效益的重要方式。桂友各公司推进直营店的建设，城乡推广小组以及售后的二次销售，正在形成公司新的渠道增长点。桂友代理的品牌中，不乏中高端品牌。而这些品牌下一阶段的工作就是如何开拓好县乡的分销渠道。

　　然而，传统商业经营成本的上升与市场低迷结伴而来。对桂友集团来说，2015年经营方面最重要的任务是保持合理的库存比例，降低利息的支出，促销队伍的稳定以及工资保险占比问题。

　　电子商务是未来，是现代商业模式中最为重要的组成部分。线下实体店衰落将给传统代理商带来巨大风险。如何更好地做出预判，降低在经营扩张期间现实存在的风险，桂友集团在传统商业中获得竞争力并不能替代其在电子商务方面的短板。2015年，桂友正在尝试新的方式和方法，希望借助新的信息管理系统，并以创新的手法加入线上市场的竞争。

　　2015年，桂友集团最大的动作是新ERP系统将上线运行，目的是提升工作效率及信息营销转率。在信息化系统管理方面，桂友是走在国内商贸型企业前列的。随着公司组织架构和管理模式的调整，移动互联的发展，原有的ERP系统已经不能满足公司高效运营的需求。为此，公司聘请与淘宝合作多年的知名软件服务公司，用了一年多的时间对桂友集团的组织架构，运营体系做了深入的调研分析之后，经过改造和升级全新的信息化管理系统将在2015年正式上线运营。在经营方面，新上线的ERP系统将严格管控产品的价格，并实现与终端、下级客户、网络平台等各类合作伙伴的系统对接，分销客户和终端导购员随时可以在线直接下单，进一步提高销售系统的效率。在内部管理方面，新系统会按照设定直接为销售人员计算出业绩提成等。为此，桂友内部的技术部将组织各级人员展开大规模的培训，预计调试和试运行需要两个月左右的时间。

　　用桂友员工的话说，在八桂大地上，能击败桂友的只有自己。人员结构老化、不愿创新和不敢试错。创新动力不足，成为新常态下桂友人们面临的最大敌人。任何体制下都会有一些守成者，对此桂友集团时刻强调，一切不以集团最高利益为目的的经营行为，都是损公肥私。只有不停的自我反省与打破成规，才会换来集团的长远发展。

　　新常态下，代理商要通过机制创新苦练内功，积极积累含金量高的本地资源，构建运营体系，形成自己的企业文化，打造自己成为市场中的公司形象和品牌。