轻资产、重务实成就代理商新生力量

　　贵州信联公司成立之初，是艾美特和万和在贵州地区的总代理商。经过四年的运作，逐渐形成了自己的市场地位，也获得了品牌的认可。

　　2014年，在传统商业遭受新商业冲击的大背景下，贵州信联公司内部还遭遇了成立以来最大幅度的品牌调整，占销售规模近一半的品牌被调整后，对公司的规模影响巨大。然而，贵州信联公司在没有裁员、不降薪的情况下，仍保持了公司规模的稳定，还实现了利润的提升，并获得了银行的信任与支持。这主要是因为贵州信联公司能够及时调整经营思路和激励机制，培育出了新的规模和利润增长点，找到了新常态下适合自己的新的商业模式。

　　新常态 新模式

　　何为新常态?贵州信联公司总经理唐晓红认为，对于代理商来说，持续的市场低迷下，消费者消费习惯的改变，商业模式的推陈出新以及众多上下游厂商的迷失就是新常态。而维持区域市场的稳定并实现规模和利润的增长，提高核心竞争力，就是代理商在新常态下的新思路。

　　贵州信联在品牌调整之后，失去了近一半的规模，但是终端资源和导购团队还在。因此，必须寻找新的合作品牌，将这些资源利用起来，以稳定终端的规模。这时候，唐晓红发现了一个机会。贵州当地有一个特色产品叫做电暖桌，在冬季有大量的需求，并诞生了两个全国最大的电暖桌品牌富炬和一均。以前，这两个企业都是产供销一条龙式的销售模式。厂家不但要负责生产和品牌推广，还要做全省及多个外地市场的销售工作。其实，设计和生产优质的产品，是两大品牌的核心优势，但是做营销，依靠代理商既可以发挥代理商的分销优势，还能够减少管理上的风险。

　　于是，贵州信联尝试与富巨和一均合作，逐步成为贵阳市区卖场和周边部分地州的代理商。因为富巨和一均的仓库就在贵阳市区，贵州信联与之商定，先款后货，所有样机及货品直接从厂家开单出货，贵州信联派人驻工厂办公，负责对接相关工作。可以看出，与传统代理模式最大的不同是，贵州信联只做终端的销售和地州市场的分销，并不用拿出资金做库存。

　　唐晓红认为，这样的合作模式厂商都实现了扬长避短：厂家解决了市场营销问题，可以专心专注于产品的研发和品质的提高。代理商解决了占款和库存的问题，通过自己擅长的市场营销推广，实现品牌市场占比的持续提升。销售季结束之前，贵州信联将样机按照九打的价格退还给厂家。这种轻资产式的运营模式让贵州信联获益匪浅。

　　尝到了轻资产运营模式的好处之后，贵州信联将这个模式向其他的品类进行复制。例如，因为缅甸天然气的开通，贵州正在进行大规模的天然气置换工作。贵州信联与方太贵州分公司也尝试了这样的合作。贵州信联不进货，拿到订单后直接由方太贵州分公司配送服务。在这个过程中，贵州信联同样没有任何库存和资金占用。

　　这种轻资产的销售方式，对于代理商来说，虽然赚取的毛利较低，但是风险也更低。这在市场低迷的态势下，不失为一种相对稳妥的经营模式。目前，贵州信联通过轻资产运营的品牌成为公司最赚钱的项目。

　　很多人认为，这样的方式也太简单了吧?贵州信联公司总经理唐晓红认为，一个代理商要想获得轻资产运营资格，前提是你的市场运营和销售推广能力得到品牌的认可和支持。也就是说，首先是厂家要信任你;第二，要算好账。也就是说，你在为品牌产生销售量的同时，如何让你的加价率比常规库存代理商低，自己又能赚取合理的利润呢?所以，这其实不是个简单的事情。这是目前贵州信联公司认为合理的、兼顾发展和盈利的模式。

　　新常态 新渠道

　　除此之外，贵州信联还成为一均电暖桌天猫旗舰店的运营商。因为，宣传力度不够和市场面不宽，很多有需求的消费者在当地购买不到电暖桌。但是网络让跨区域销售变得简单。目前，一均天猫旗舰店的销售中，贵州以外区域销售额占比已经达到40%左右，一均产品销售到北京、上海、江苏、浙江等14个省级地区。与华东华南等电子商务发达的地区相比，贵州地区缺乏电商氛围，运营成本高。贵州信联想发展电子商务如果选择大品牌，根本竞争不过华东地区的店铺。同时，贵州本地品牌如果选择东部地区的电商公司合作，沟通成本高，理念差距大。贵州信联与贵州本地品牌的线上业务的合作，不但可以打时间差和地域差，同时沟通成本低，认可度高。

　　当然，贵州信联也面临很多问题。例如，高素质人才的缺乏，使得团队的活力不够，整体职业化水平还有待提高。另外，因为地域的关系，贵州信联非常缺乏电商方面的运营人才。

　　新常态 新思考

　　在传统商业模式进一步失势的背景下，传统卖场效益下降的趋势下，单店产出的下降，各类成本的上升是短时间内用常态思路很难化解的难题。于是，品牌都开始寻求变革。从内部的发展思路到团队建设到外部的渠道管理和营销政策等。例如，深圳某品牌2014年就与知名咨询公司合作，寻求在互联网时代实现对于市场的驾驭，去适应新常态。

　　厂商双方的合作中务虚的东西逐渐减少，利益性就越发明显。这其实也是市场新常态的一部分。同时，很多品牌线上代理商的销售额占据了前三名的位置，超过了传统代理商。因此，传统代理商与新型代理商之间的冲撞在所难免。有的代理商在渠道整合的过程中也发生了巨大的变化，如规模迅速萎缩等。这时候，传统代理商就要重新思考自己在市场中的竞争力是否已经改变，自己与厂家的关系是否也发生了变化，自己的话语权是否还那么强。如果代理商不具备强大的学习能力，不能够有效地理解新常态，就不会做出任何改变。旧常态下的很多思路和操作模式都被抛弃之后，这些传统代理商就迷失了方向。

　　学习和思考之后，更需要具有行动力。代理商要充分地与市场接轨，切实地沉入到市场中，不断地调整和纠正内部管理和市场行为。例如，未来的代理商将逐渐成为品牌的第三方服务公司，为品牌商和市场提供仓储物流等服务。为此，贵州信联也开始筹划此类项目，并联合当地品牌，力争做大做强仓储物流类服务业务。

　　贵州信联虽然成立的时间较短，但是已经成为贵州家电代理商中新生代的代表，并保持着高昂的斗志。通过引进新品牌，增加新渠道，创造新模式，2014年度，贵州信联的规模实现了23%的增长。

　　2015年既是令人担忧的一年，也是充满机会的一年。担忧的是市场的低迷很可能将持续以及传统卖场关店潮带来的风险将会加大。机遇在于自身竞争力的提升带来的各种合作机会的增加。最近，有多个品牌在寻求与贵州信联的合作。从经营的角度看，要兼顾发展和盈利，抵挡住厂家持续的压货，保持合理的库存，就能实现发展。时代在变，市场在变，变化的速度在加快。代理商只有勤于思考，勇于创新，顺势而为，才能与市场一同进步，与品牌共同发展。