90后时代人力资源管理的挑战与机会

　　在这个用户为王、体验至上的行业里，我们深深的体会到了什么叫客户导向，什么是服务意识。遗憾的是，在面对以客为尊的互联网时代里，大部分企业的管理者仍然在以工业时代的规模化、批量化的管理方式来对待日益个性化的员工。如此以来，冲突在所难免：官僚与平等的对抗、个性与标准的冲突、平衡与极致的矛盾。

　　我们常听到一些家电代理商抱怨说现在90的后导购员不好管，没有以前吃苦耐劳了，给高提成就会很卖力的销售，现在是任性啊，自己不喜欢的产品就不愿意卖，不愿意多干活，也想请专家给他们支支招。

　　我们发现90后的员工越来越有自己的主见了，这是互联网时代信息高度发达与共享的产物。90后的职场人，是一群充满着个性的人。他们不像60的人唯理想至上;也不像70后的人敢于担当;更不像80后的人追求实际。90后的职场人，他们的群体特征就是每个人都显得越来越在乎自己的独立工作选择权，他们在职场上的需求是复杂多样的：不会完全在乎生存、安全的需求，更看重的是社交、尊重，甚至自我价值的实现等马斯洛高级层次的需求，原因是他们大部分是家里的独生子女，而且中国经济时过境迁，基本上每个家庭都有一定的经济能力支持自己的子女不断折腾换工作，当然贫困山区例外。

　　面对这样的职场新人类，企业人力资源管理必须真正转入到以人为本的人本管理模式。以人为本，谈了很多年，但是通常都是空谈与谬行。原因在于以人为本进行人力资源管理是需要具备较强的管理心理学与组织行为学的理论知识作为支撑的，并且能够结合以岗位胜任力为核心的人力资源管理实践才能做到选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。而现实的中国企业恰恰是缺乏这样的管理者的——很多企业的人力资源部主管仍然是从事传统的人事管理、更别说业务部门的管理者啦。

　　以人为本前提是通过对企业或部门的业务运营分析、来推导组织的发展策略与企业文化价值观与组织内部的管理者特质分析，继而建立岗位胜任力的标准分析。为了便于读者的理解，笔者简要的补充下这四个维度分析包含的内容：

　　1、企业或部门的业务运营分析：内容为目标客户需求与内部业务分工分析、产品策略分析、客户订单获取与交付流程分析、区域市场的结构化分析、与竞争对手比的优劣势分析等。

　　2、组织发展策略分析：组织结构设计模式，结构中单元的定位与职责分析、岗位与人员配置分析、关联职群的人才盘点、岗位工作分析。

　　3、企业文化价值观与管理者特质分析：企业核心能力提取、价值观的行为表现分析、用人部门主管的领导特质与缺陷弥补分析。

　　4、岗位胜任力标准分析：胜任力指标的定义与价值呈现、胜任力指标行为分析与行为面试测评方法设计、胜任能力发展的策略设计。

　　这里面的岗位胜任标准就是岗位胜任力模型，就是麦克利兰的冰山素质模型。冰山素质模型告诉我们要想找到能在岗位上表现出优秀行为与业绩的候选人，我们更重要的是要选对岗位所需冰山以下的特质，它包括自我认知、性格、天赋优势等，这些特质才是贯穿始终并能产生效益的固有的思维、感觉与行为模式。

　　这也就是为什么我们说：江山易改本性难移。但事实上，我们选人的时候，有多少人知道要去关注冰山以下的特质呢?即使知道，又有多少人掌握这样科学的方法与工具呢。

　　识人与用人是一门科学与艺术的实践结合体。不是每个人都有识人的天赋，没有这种天赋的人，即使和再多的人、花再长的时间打交道，也是没有办法观察出每个人的不同特质的。90后的任性，恰恰是对人力资源管理提出了这样更专业的要求，他要求管理者能够充分识别人的长处、优势，然后通过工作再设计、角色在分配、团队互补等管理支持来充分发挥他的优势，让他每天都有机会做自己擅长做的事情、做自己喜欢做的事情。这样的管理挑战实现对于传统的人事管理者难度太高。

　　那么，有没有机会和方法去弥补我们的管理者在专业和天赋上的欠缺来发挥90后的工作积极性呢?答案是肯定的，那就是多沟通，花很多时间和90后建立起互相信任的关系，多开口问他们对工作的感受，比如您觉得做什么工作顺手、您最喜欢这个岗位哪项工作、您最满足于工作中的哪种成就，您喜欢上司给您提供什么样的支持，要做好这个工作您觉得应该采取什么样的方式。要知道现实生活中，两点之间最短的距离不是走直线，而是选择阻力最小的路径，这一点对于90后的职场人也一样适用。唯有此，才能正确认识到90后在工作中的独特优势，并且尽可能发挥他们的优势。

　　一旦他们在工作中产生了好的行为表现或者带来了优秀的业绩，请不要吝啬的赞扬，当然也要询问他是喜欢私下赞扬还是公开表扬，这样长期驱动与激励他保持这种优秀的工作行为。

　　对于那些在一线岗位表现优秀、卓越的员工，还要花更多时间来交流与沟通，这样做的目的不仅是鼓励他继续重复有效的工作行为，并且是为了通过长时间观察来总结优秀员工的行为，继而通过绩优人员来调整与工作匹配的核心胜任力指标，并据此选拔与培养员工。

　　除了采用非经济性的激励方式来鼓励优秀员工继续做好本职工作外，还应该从岗位等级与薪酬标准来激励员工在岗位上做的更好。传统的企业只设置了一条从专员、到主管、到经理的管理发展通道，但是现实的情景就是：不是每一个员工都具备担任管理岗位的特质。超级销售人员，不一定能够做好销售经理。原因是两个岗位的冰山以下的胜任指标不同，对于家电导购员，他需要的是有强烈的与客户交往的意愿、体谅与取悦客户的天赋、以及搜集客户需求、说服力，而后者则需要管理团队，必须能够具备识别他人特点、赏识他人、统筹组织的能力，抛开知识与技能的要素，两者之间的冰山以下的特质是不同的。

　　那么，问题就来了，如果一个优秀的销售人员不具备擢升为销售经理的特质，他的发展空间在哪里?传统的企业只设置了一条管理通道让员工走到黑，声望、金钱与地位只能让员工千军万马地挤独木桥，所以不可避免地产生优秀员工的流失。

　　这个时候，我们需要的是像律师行业的业绩等级制，来帮助优秀员工在适合他发挥优势的岗位上把潜能发挥到极致。刚从法学院毕业的年轻律师是助理律师，4～5年后他会被省委高级律师，再过五年会被升为律师合伙人。不同的岗位级别享受了不同的薪资待遇，但从事的法律业务并无差别，只是更复杂了一点，任务更重了一点;保险行业也是如此，都是销售，但入门等级可能是百万圆桌会成员，但业绩达到了千万，则是总裁俱乐部的会员，干的活可都是销售。

　　在一些国际投行里面，最高级别的金融顾问年薪可以超过50万美元，相比之下，最低级别的部门经理年薪只有15万美元;这意味着如果您是一个非常成功的金融顾问，而您又想加入管理层，您可能要蒙受工资减少百分之70的损失。而对于新经理们的吸引力在于，最高级别的经理们的年薪可达百万。因此，尽管您一开始必须承受70%的损失，但如果你能够证明自己善于管理团队，您终将获得非常丰厚的回报。

　　这已经不是以人为本的选人、用人的具体的方法与技巧，而是人才选育用留的管理机制的建设。越来越多的企业开始重视人才管理机制的建设，因为唯有这样，才能让广大员工获得发挥自身优势、以及把自身优势才干持续转化为业绩的职业选择与发展的机会。

　　这就是真正的以人为本的人力资源管理价值，这条路，中国的企业还要走很长的时间。