合力并进 作用于市场

　　基础 做好产品待万物生

　　对于厂家来说，生产制造永远是其不能脱离的根本，处于产业链的第一环，这第一步决定了后续的品牌定位和市场结构，当然也决定了厂商合作稳定长远与否。

　　美的热水器事业部营销总监李洪明称，商界暗门风险不断，只有互相扶持关照，才能攻克艰险。在实际业务中，无论是大商还是小商，似乎都没有明白这个规律——把利润产品或者把自主开发的产品、品牌当作命脉，可能会造成产品流通不快，甚至品牌成长缓慢。只凭借不断招商、换商带来的汇量增长，最终害死了不计其数的小经销商，导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。工厂的分中心部门应作为工厂与经销商的桥梁亦或说纽带，利用自身对产品的敏锐度，给予代理商最适合当地市场的产品操作指引。只有具有匹配的产品，代理商才能从弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线必定让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。

　　美的管理层介绍，打造超级单品是当务之急。用产品结构法则来说，就是必须做到1：3：6。形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样才能真正降低风险，确保平稳经营。

　　2015年美的对广大商家的合作中，强调渠道以进行辅助开发也是一大重要原则，代理商职责的本质就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。“经销商手中所控制的销售网络是企业选择客户的首要条件。代理商在自己经营区域范围内渠道网络越完整、越系统，在厂家的心中地位就越高，最终其达成的销售几率也就越大。”李总如是说。

　　除此之外，美的眼中的供应商战略还包括“重进销存，加速资金周转”这一项。目前，代理商经营早已不是靠囤积居奇就可以，资金快速周转有的时候比暴利更具盈利性。因而，美的在加强与代理商合作的同时，也要求对方做好库存管理并进行合理分类。在其供应商战略中，要求分中心必须及时传递工厂产品策略，辅助代理商库存动销的提升，从而达到更合理“进”、更快速“销”以及更精准预测“存”。

　　如今的美的已经全面拥抱互联网，企业发展也迎来了全新的时期。去年十二月与互联网公司小米宣布全面合作后，美的在多个省市营销中心也迅速做出了反应。同时，善于新品的推广和善于发现新的销售机会，也是2015年摆在美的和供应商面前的一个挑战。纵然挑战在前，只要有良好的沟通机制，一切都能够事半功倍，李总再次强调。

　　同样视产品为第一要素的还有很多外资品牌，他们也越来越意识到，产品在与商家合作过程中，决定了双方合作是否走的长远。在法罗力(中国)热能设备有限公司营销总监胡肖淼看来，从目前的市场环境来看，代理商的选择比努力更重要。因为目前家电市场已经非常成熟，而热水器行业的品牌格局也已经比较清晰，对于代理商来讲，选择更可靠的品牌可以谋取长线发展。那么衡量品牌可靠与否的一个重要标准就是产品品质的可靠，以及产品与品牌本身的市场定位是否相符合。

　　作为专业的热能设备企业，法罗力近几年在中国市场取得了较大的发展，从产品组合上也通过阶段性的调整以更精准的定位找到品牌方向。对于法罗力来讲，经过了一段时间的摸索之后，无论是从渠道结构上还是产品线的梳理上都逐渐明朗，品牌定位也更加清晰，即立足于三四级市场，并从当地市场的消费需求出发推出性价比更高的产品，持续打造“能杀菌的热水器”，突出产品的功能优势。例如，在产品能效上坚持做高过行业标准的二级能效产品，保持蓝晶硅和光触银的产品差异点，为代理商提供质量过硬、最大限度降低售后服务成本的产品，而事实上，胡总强调法罗力的产品生产和研发一直致力于“零售后”的实践。

　　而除了这些，对于代理商来讲，可靠的品牌还有一个标准是永续经营。很多代理商有过品牌更换的经历，其中一个很重要的原因在厂家资金链的断裂而影响商家的运营。在这点上胡总说厂商之间坦诚相见固然重要，但为代理商规避风险的责任却在厂家，而这也是法罗力为代理商免除后顾之忧的保障之一。

　　产品和品牌为代理商运营区域市场注入了更多的源动力，除却产品本身的牵引力之外，价格同样是最具竞争力的要素，胡总表示在产品结构调整之后，法罗力将为代理商预留更多的利润空间，通过利益支撑商家的长足发展，也有更多费用的持续投入。

　　如果说2014年家电行业面临普遍的销售下滑，那么对于净水品类来讲，则无疑迎来了行业的春天。作为以全屋净水为强势产品组合的奔泰也在2015年着手调整市场策略。奔泰副总经理钟玉龙告诉记者，作为以生产研发技术见长的制造型企业来讲，奔泰一直将资源重点投入到生产领域。2014年，奔泰建成了全自动化的生产线，并且完成立体仓库的布局，将原有的10多人的仓库管理缩减到1人管理即可，节省人工的同时极大的提高了生产效率。而目前奔泰在上海投资的38亩工业园也有一部分专门应用RO机产品的自动化生产，据悉，目前该模具已经开发完毕。

　　对于代理商来讲，更愿意看到净水产品的未来发展像电饭煲等一样普及，成为家庭必需品。但是目前整个行业的发展现状却依然有局限，而更多的品牌开始致力于如何能够让产品走进更多的家庭，真正的实现普及。钟总表示，净水机的普及需要两个因素，一是产品的家用化;二是产品技术的升级。这也是更多新加入净水代理行业的商家需要关注的两点。此外，奔泰也在致力于在产品外观上的改进和突破，开发更适合中国家庭，甚至三四级市场的适用产品，在产品技术上，钟总认为人工智能化和产品组合、包括零配件组合的DIY安装、通过产品改进减少流通环节将是大势所趋。

　　以产品为基础成为制造企业不变的发展基调，事实上，无论市场营销方式以何种方式呈现，如同万物生长一样，产品是所有营销的衍生和延伸，只是高品质让一切市场活动更有信心、底气，也更有效果，哪怕遭遇变化。

　　变化 代理结构随市而动

　　对于很多外资品牌来讲，初入中国市场无不经历一个变化到适应的过程。自进入中国市场以来，法罗力在渠道模式上也经历了几番变动。从最初的直营到直营代理的混合模式，再到后期全面铺开代理制，这是一个探索的过程，也是一个品牌逐渐走向成熟的标志。

　　而目前，胡总介绍法罗力从品牌和整个代理商群的指导方向都在下沉，向下级城市做推广，向三四级市场要效益。而2014年底，法罗力也彻底完成渠道模式的转型，过去尚留的几处直营“自留地”也转交给当地代理商耕耘。在直营和代理模式并存过程中，厂商得到了更好的磨合，各区域经理也与当地代理商在互为了解的基础上的配合也更加默契。2014年，法罗力的销售提升有很大一部分来自于这些新增渠道的贡献。

　　相对于外资品牌，国内品牌在操作市场时更为直接，遵循了代理制的普遍制式，但也随着市场的变化在进行相应调整。钟总告诉记者，奔泰在代理制上也正在着手做规划和调整。过去，奔泰净水采取的是总代模式，然而净水是一个比较特殊的行业，对代理商自身的专业素质要求非常高，这就要求个地方代理商也好、经销商也罢，必须具备足够的耐心和细心，扎根地方，精耕细作，否则厂商期待的“双赢”一不留神就会变成“双输”。为此，奔泰改省级代理为区域代理，细化代理商职能，将产品分为流通类和建材类渠道特供机型，在型号、外观上进行区隔。目前这是厂家普遍采用的代理分销模式，对于中国市场来讲，本地化既包含通用元素，也包括厂商自身规划的特殊性，钟总说未来不排除再整合的可能，当然这种整合是建立在市场变化和更适应渠道发展的基础之上。

　　引导 心路和思路同等重要

　　由于品牌定位所不同，在代理商层面的要求和帮扶也各有不同，对于奔泰来讲，更多工作的展开首先围绕一个大前提，即帮助品牌下的代理商入行。所谓“入行”可以理解为奔泰在整个净水产业发展大势上对代理商的方向性引导。对于越来越多想要在净水行业“掘金”的代理商群体来讲，他们其中不乏有规模、有实力、有资金的商家，钟总说曾经有代理商找到奔泰意欲做某区域代理，问其原因，对方称看好股票不断上涨的市值，诚然这是产业发展大势所趋。但从商家个体来看，并没有对净水行业形成真正的认知和了解。目前整个行业前景乐观，但同时不能忽视的是做市场困难的一面，而这一面才是成功与否的重要原因，因为在资金、渠道都不相上下的时候，思路和眼界包括对风险的预判和预防能力则决定了代理商个体的发展之路能走多远。在这样的背景下，奔泰首先要做的就是调整代理商心态，让商家意识到“入市”的挑战和风险，做好足够的心理准备，以谋求稳健而长远的发展。

　　实际上，代理商心态的调整并非奔泰一家动作，光芒戴总也反复的强调了这一意识问题。除了对初期合作的代理商需要树立良好的市场心态之外，对于合作时间更长的老代理商群体同样存在摆正心态问题，只是这次问题的焦点集中在了如何突破自我，寻求更上规模的发展上。

　　从2014年下半年开始，江苏光芒热水器开始重塑品牌定位，以“强者更强”为指导原则，重点扶持强势区域市场。在这个过程中，光芒也开始重新定位代理商族群，计划从2014年下半年到整个2017年，通过3年多的时间进行调整转型，引导代理商群体从夫妻店完成到“千万大商”的转型升级。

　　面临家电产业的严峻形势，代理商只有不断强化自身的综合实力，才能更好的抵御外界的压力和变化，更好的跟随品牌升级的脚步。光芒营销总监戴金龙强调，光芒对代理商的引导和协助主要围绕两方面展开。第一，协助代理商实现真正的公司化运作;第二，在光芒本身铺开品牌建设的基础上，代理商能够将自有公司品牌打造成当地的知名品牌，增强自身的区域竞争力。

　　法罗力胡总也表示，现在代理商群体的更新换代情况非常明显，而新老代理商群体在思想上存在很大的差异。尤其以70后和80后最为明显，较早入行代理商多少带有传统经营的思想，而新一代代理商群体在学习意识和经营思路上敢于大胆尝试和创新，市场运营也更加灵活。

　　对于代理商思路的扭转，光芒戴总介绍以引导为主，强调事业的延展性，同时为代理商进行多渠道的引导，例如互联网、装修建材渠道等异业合作的方式。奔泰钟总更为强调需要引导对方将代理品牌做成自己的事业。

　　而向来拥有国内庞大代理商群体的美的则反复强调，厂商之间要做到相互理解。经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同，并能配合厂家在渠道和终端上实现。只有这样，厂家才会给予经销商更多的支持和投入。

　　厂家政策执行的主动权主要由厂商各驻地机构把握，而且对每项政策的把握尺度也是由各分中心人员自行决定。因而，要研究透彻工厂政策，转化成最适宜当地市场情况的方案去宣贯，让经销商最大程度的执行，双方才能获得最大的市场收益。