整合与收编 服务体系建设的新路

　　服务，对于整个家电行业来讲，越来越带有方向性的指向。之所以这么说，一方面，服务一直作为衍生品或者支出单位而存在，在过去并没有受到十分重视;而另一方面，随着产品附加值的提高，服务无疑成为现代商业社会最具竞争力的筹码，在消费体验、品牌形象树立和提升销售上，起着越来越重要的作用。而事实上，无论家电厂家还是代理商族群，在服务上的投资和建设力度也越来越大，当然，在服务体系的打造上，家电代理商遇到的困难也更多，因为在成本投入和产出之外，还需要更多的考虑服务为品牌带来的附加价值。为此，某安装类电器代理商薛总在本区域内摸索出一条更适合自身和品牌发展的服务体系建设之路。

　　2013年之前，薛总公司的销售与服务采取部分营服分开两条腿走路，具体操作模式为其下属热水器品类的销售由第三方服务公司来承担。随着其引进品类的扩充，逐渐将净水产品纳入销售体系，并且成立自己的服务团队，采取净水品类服务直营模式。一段时间过去，薛总发现相比依赖第三方服务，直营这种模式在销售和市场反应速度上更胜一筹，而且在某些问题的处理上由于节约了大量的沟通时间和成本，效率也更高。

　　2013年，薛总开始在自己负责的苏南地区着手进行服务体系的改革，当然，服务体系改革的前提是进行公司体制的变革。为此，在原有总公司行使管理权不变的情况下，单独分裂出两家新公司，负责当地的全品类运营。同时，2013年同期，采取兼并的方式收购了原来苏州地区合作的服务商。经过一年时间的磨合和调整，薛总尝到了销售和服务一体化的甜头，具体表现为虽然在总体销量保持稳定的情况下，高客单价产品的成交率却得到了明显攀升，服务考核评估中的满意度提升了20%，这二者之间不能不说没有联系。

　　为此，2014年，经过谈判，薛总又收购了无锡的第三方服务公司。2015年，与常州服务商达成兼并协议。从2013年开始，经过两年半的时间，由原来的销售服务两条腿走路彻底过渡到营服一体化。当然这一过程并非一帆风顺，而是需要不断调整和磨合的过程、同时也是不断解决双方争议和做出让步、甚至是让利的过程。