让你的团队成长为“发动机”

比尔·盖茨说过，“大成功靠团队，小成功靠个人”。团队的重要是不言而喻的，代理商公司的成长，可以简单来说就是其管理团队的成长，特别是核心管理团队的更是成长的关键。

但是代理商公司的管理团队在成长过程中，遇到的问题也是最难解决的。

人从哪里来？人员招聘问题。因为是发展中的代理商，可能在当地行业中有一定知名度，而放在人才市场中却是毫无竞争力可言，甚至很多人才会感觉代理商只是一个倒手商品买卖的生意档口而已，很难引进行业外的优秀人才。因此代理商公司的管理层构成，要不就是行业内的倒来倒去，要不就是需要长线培养的新人。

人如何成长？人员培养问题。这对很多成长中代理商老板来说是很矛盾的问题，因为要不就做的小而建不起管理团队，要不就被强势上游企业的出货回款提货任务追在屁股上，很少有代理商老板能放下业绩压力，而将心思放在团队人员培养学习和管理提升上。代理商老板自己一天到晚成了厂家业绩增长的一把尖刀，而团队人员也就自然“重业绩而轻成长”。另外，内地代理商的管理团队学习机会太少，而厂家的有些培训也更多是偏向品牌洗脑和销售业绩增长方面的，有的培训甚至是空洞务虚，走形式而已。一些能真正有精力去让管理团队进行培训的代理商基本上都是已经处于稳定发展期的大体量的代理商公司。所以几乎所有的成长中代理商公司的管理团队一直处于培训的空白期。

如何留住人？人员稳定和发展问题。这从短期来看，就是人员激励问题，大多代理商公司内部工作人员是拿固定工资，而销售人员也是以底薪+提成为主，薪资提升方向和职务提升空间不明确，干来干去都是公司的工作人员而已，没有清晰的组织架构和组织发展方向，更谈不上股权激励等措施。所以从长期来看，又是代理商公司的发展问题。

招聘人、培养人、留住人是代理商公司管理团队的发展基础，其实也是代理商公司成长发展的基础。团队是系统运作的必然产物，团队的成功也必然离不开个人的成功，其中团队核心骨干的组成尤为重要。

马云说过，“任何团队的核心骨干，都必须学会在没有鼓励，没有认可，没有帮助，没有理解，没有宽容，没有退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利。成功，只有一个定义，就是对结果负责。如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡，而我们必须成为发动机。如果你是一个灯泡，你就会随时被人替代。让自己成为团队无人替代的发动机！”如何让一个团队成为“发动机”，是需要代理商老板去思考和设计的。而能成长起来的代理商公司无一不是让自己的核心团队成为了公司的“发动机”。

周克非是北京博信达商贸有限责任公司的总经理，他白手起家，经历家电行业的变迁，他在创业初期公司存在的问题就是人。他认为对于代理商来说，组织建设、法人治理结构、经营模式等等，这些是保证公司能长久存活的基础。如果一个代理商公司能通过组织结构、机制制度等将公司不断出现的各种问题自发自动的解决，那么这个公司不管大小，都会稳定的存续下去。对核心团队的建设与完善，也是周总这几年一直思考与设计的工作。

广西桂友集团是一家多区域、多品牌、多团队运作的专业家电代理商。经过十多年的发展，桂友集团在传统模式不断变化的市场环境中逐渐打造出了自己的核心竞争力。桂友集团整个团队是围绕着战略系统、文化系统、组织系统、运营系统、薪酬系统、培训系统和财务系统七大系统高效运营。这七大系统的协调统一，是桂友集团健康稳步发展的有力支持。

在本月28日在杭州举行的中国家电营销年会的峰会一中《谋而后动 高端对话 掌舵人谈轻资产》，北京博信达总经理周克非将提出自己对核心骨干团队设计及激励的几种思路与在座嘉宾一起参详，广西桂友董事长何文提出了对核心员工的几种激励模式，例如入股、自建门店经营承包制模式、全面提升奖励激励制度等内部机制创新的多项建议。

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