以用户感受及用户价值来定义服务模式 方能解开服务业的死循环

在几乎一切都变得更加透明公开的互联网时代，客户需求直接推动了服务产品化发展，整个家电服务业的原有生态正在被颠覆。如何重塑家电服务模式，是传统家电厂商必须思考的问题。而先行一步的企业，已经逐步构建起自己的服务产品运营模式，并有效支撑服务业的扩张，苏宁帮客就是一例改革实践者。

管理的原点从订单转至用户

可以说，在过去二十多年的发展中，家电厂商所采用的一直是以订单为中心的服务管理模式。当销售端实现产品销售之后，产生的安装、维修需求，在企业的服务体系里都称之为服务订单。品牌商总部会设有呼叫中心，进行各种订单的处理和分配，与各地的服务网络基于订单进行交互，其服务管理的核心价值在于对订单流的全流程进行监控，服务订单有结果产生之后，如，是完成、另约或取消等，就是一个管理的闭环，对于服务的考核是订单响应的及时性、完成率、结算率等等，所有这些都是在围绕订单在做管理。

苏宁售后服务公司副总经理李福全也是多年从事服务管理的“老兵”，李总介绍说，包括苏宁在内，以前也是基于订单的闭环做服务管理。例如，大家电的退换货，首先是上门维修，如用户需要退换货，厂家要求要由授权服务商上门检测并开具证明方可，当苏宁有用户提出退换货申请时，苏宁派服务人员上门到用户家进行故障检测，检测之后结果不会当即告诉用户，因为检测人员不知道工厂是否会同意他所做出的判断，需要将检测结果反馈至工厂，由工厂来判断符不符合退换机的要求。如果符合要求，工厂会给一个退换货的指令，服务人员看到指令后第二次再上门拆机收回之后，会触发送新机器、安装等服务流。在此期间售后人员上门最多要五六次之多。

从品牌商的角度来讲，企业就是要控制不良品的产生，所以才制定比较严谨的订单流，在过去，这样做没什么问题。但现在，一次退换货就上门服务五次以上，显然无法让用户接受。所以，服务创新，其核心点一定是从关注订单、关注订单的闭环管理到关注用户，以用户为中心来打造订单管理流程。

同样是大家电的退换货，苏宁现在服务流程就是在7~15天内用户可以无理由退换货，超过15天之后，用户认为机器有问题需要退换货，提出申请后，苏宁帮客的服务人员上门鉴定，如果认为不需要退换货，就帮用户服务好。如果需要退换货，就直接告诉用户可以退换货，现场发起一个送新拖旧订单。第二次上门时，将送新机器送到并安装好，把旧机拖回来。上门次数从5次减少成为2次，尽管目前退换货的流程依然存有很多改进的地方，但与过去相比，速度已经快了很多。

其实，服务创新、服务变革，核心在于改造过去习惯性服务模式。现在，无论是渠道商或是品牌商都在改变，只是大家改变的程度有所不同，有步子迈得大一些，有的小一点。李总认为，家电服务模式创新，与过去相比，很多都将是一种颠覆式的改变。如果企业不下定决心，或只是小打小闹，解决不了实质性问题。毕竟过去服务体系内一些固有习惯是客观存在的。包括苏宁帮客自身，在改变过程中，不仅涉及到大量的资源投入，也存在着一些风险。但如果从用户体验的角度做平衡，企业就必须选择服务好用户。所以，服务模式创新对于传统厂商来讲，最大的挑战并不在于投入多少问题，而在于思维意识的改变，从订单为中心转为以用户为中心做管理。

作业流从按规则到依用户需求设置

以用户为中心做服务的管理，改变的不仅仅是管理的流程，而是整体固有的管理体系。苏宁帮客在2016年时，对一些服务作业系统进行了调整。以前的订单系统设计是当天销售的产品，第二天送货安装，这种作业流程下，系统默认的逻辑是每天所产生的销售生成的服务订单，在当天晚上六点按区域进行集中派工，由相关的服务人员接单做相应的准备工作，第二天进行上门服务。改变后的作业系统是只要产生一单销售，服务订单就会随之产生，并实时推送至服务工程师的APP上，由工程按师按用户下单购买时所选择的服务项目完成送装服务。

记者也注意到，现在苏宁易购安装类产品销售中，服务已经成为可预约的产品，用户下单时就可以向苏宁预约自己想要什么样的服务，是需要第二天送货时安装好，还是家里正在装修，需要一个月以后再去安装，苏宁的后台系统会按用户的预约时间，实时把服务订单传到工程师的APP上，由工程师跟用户进行确认按约提供上门服务。

这种工作流的转变，首先是会改变原有服务人员的工作习惯。过去服务人员按照规则做事，一个服务人员只作业一个片区，集中作业，效率最高成本最低，久而久之，服务人员在自己的属地内，可能闭着眼睛就知道今天要干的事情。但从用户的感知出发作业，工作流就从按照企业的规定时间转变为按用户的时间作业，打破了服务人员故有的一些规则，打破了过去的售后区域，服务工程师就要围绕用户需求去提供很多个性化的服务。

其次是非标准化作业。家电零售企业的开店是标准化复制，以前各区域分公司只要按照苏宁的标准进行复制开店就可以。但用户的需求是个性化的，以用户为中心作业，商家就必须要具备为用户提供解决方案的能力，并且解决方案是个性化的，而不能是标准化的方案。

一些安装类产品，需要具备一定的安装基础条件，有需要接地线的，有的用户家的地线没有到位，有需要室外作业的，但用户家防盗窗没有拆等，过去可能安装人员到用户家认为不符合安装条件，就会告诉用户，需要找人把地线接好、把防盗窗拆下等等。因为安装人员只负责家电安装，不负责接地线，拆窗户。这些基础设施的改造又是用户所必需求。所以，苏宁帮客就把这些用户的需求变成一个个服务型产品，有些是无偿的服务，有些是有偿服务，但收费透明化，让用户自己选择。

这样，服务人员就不会区分是否是自己份内的事，只要用户有需求，就要想是要想办法去帮助用户把这些问题解决掉，当然这需要企业能够为服务人员提供相应的产品支持。所以，苏宁帮客从第三方服务商转型为平台商，通过整合第三方的服务资源，来更好的满足用户解决各类服务需求。

从用户及产品双重维度构建服务场景

以前，没有人把服务当成产品，而是把服务作为获取竞争优势的一种举措。近几年苏宁帮客一直在倡导服务产品化，把服务变成可衡量、有价值而且可以销售的一个商品，并且通过在苏宁易购上线，让用户可以进行自由的选择，目前，在苏宁帮客的服务商城中，已经有超过2000个sku量级的服务产品。对于服务产品的设计，苏宁帮客从需求及产品二个维度来构建服务场景。

第一是从用户需求的角度构建服务场景。首先就是把安装标准化，维修产品化。消费者对家电维修投诉最多的就是维修收费价格的不透明，原因就在于以前都是维修师傅现场进行报价。以空调维修为例，苏宁针对空调维修70%~80%都可以进行产品化，只要消费者在下单时明确定义空调出现的故障，苏宁帮客就能够给出一个最高的收费标准，空调漏水维修费是多少，噪音太维修费是多少，维修产品化价格透明化，让消费者购买维修时按需购买。

所以，苏宁帮客是围绕用户家庭当中的需求做延伸，开发出很多围绕用户需求的服务产品。例如，用户家的旧家电想处理，需要找收旧找的人上门来收。现在，消费者在苏宁易购下单买新机器时，可以直接选需要回收的产品，在送装新机时就把旧家电收走。当然，在这一服务项目中，有些是用户付费项目，有些是苏宁给用户支付费用的项目。

苏宁帮客把用户在家电产品消费相关的需求变成一个个透明的服务产品，这类服务产品的定价就是服务人员额外付出劳动的价值，收费是合理的，用户就能够接受。包括用户家里想挂一幅结婚照，没有专业冲击钻，苏宁帮客可以提供服务，价格可能只有20~30元。也有价格贵的服务项目，比如用户想做家庭智能化的改造，涉及到中央空调、空气净化等多系统的改造，苏宁帮客也能够提供专业的解决方案。无论是简单还是复杂的服务，都把它做成服务的产品，并且实现线上线下渠道的共同推进。其实，就如同现在用户叫外卖必须要付送餐费一样，别人付出劳动，消费者正常付费，一定会成为未来服务端的一个发展方向。

这也要求服务产品的创新方向，必须要建立在研究用户切实需求的基础上。比如，装空调的时候，就要想到空调是在一个密封的环境下运营，用户有 没有对空气净化的需求，能不能去推一些空气净化的产品。在安装彩电时，用户家中如果装2~3台彩电，是否需要无线路由、机顶盒等。在安装热水器时，用户需要更舒服的热水体验， 更健康的洗浴体验，是否安装前置净化装置，是否要对水做软水处理等。针对用户的需求，来设计相应的服务产品。

空气治理服务产品就是有代表性的典型案例。苏宁帮客有过统计，安装空调、彩电、热水器等的用户，67%的家庭都是新装修家庭，用户担心自己家里是不是存在甲醛超标的问题，装修材料或是新买的家具当中是否存在有害元素的超标等，用户有服务需求的场景，苏宁就推出空气检测服务，用户如果有需求，可以直接购买空气检测服务，检测完之后，苏宁帮客会根据检测结果，是PM2.5超标还是甲醇超标，提供相应的治理方案和对应的价格，价格都是在网上公示，透明化。任何一个服务的工程师都可以推广相应的服务产品，解决用户个性化的需求，而且工程师也能提高收入。

第二是围绕产品的生命线做相应服务场景开发。例如，消费者购买手机之后，第一需求是下载一些软件、贴膜、配手机壳等，所以，从销售手机开始，推出贴膜等套配的升级服务。手机销售出的一年之内厂家保修，但碎屏不在保修范围内，就可以推出碎屏产品保险。一年后的服务通过一年期的延保来解决，2年后的手机可以推出以旧换新的业务，手机的更新换代比较快，产品折价回收，又形成了一个新的循环，这些服务产品都可以在手机销售时进行关联销售。

解开服务发展的死循环

李福全说，如果还是用原有的模式来做服务，行业将会陷于一个死循环当中。因为，从品牌商的角度来看，在整体工厂的成本构成当中，除生产成本、设计成本、运输成本、推广成本等等以外，服务也产品成本构成之一，而且在有些类目当中的服务成本的占比还比较高。站在品牌商的角度压缩成本没错，但对于整体服务行业来讲，人工成本越来越高，相比于其他服务行业，如果单纯看劳务收入，家电维修与安装工人虽然是技术性工作，但与其他行业有技术的工人相比，收入其实非常低。

例如，在建筑工地中有技术含量的工人，一天的收入要达到400元左右，基本一个月都是1万元以上的收入。而家电安装维修人员如果仅是安装维修的劳务收入，至多是5000~6000元，与工厂流水线工人的收入相差不多，造成家电服务行业对工程师不具备吸引力。尽管去年制造业表现出对服务投入增加的趋势，比如海尔、格力、美的都上调了空调安装费。但从本质上讲，这样的投入并不能真正改变工程师收入提升的问题，对服务行业的死循环也不会有太多改变，品牌商成本支出和服务商劳务成本上涨永远是矛盾体。

苏宁帮客只是一个专业服务平台，没有办法去改变上游工厂关于服务成本的投入问题，但可以通过服务产品创新，来提升工程师的收入。当然，服务产品化，对工程师也会提出更高的要求。这也是为什么近两年苏宁帮客一直在倡导工匠精神，工程师不仅要有技术，而且要在用户端把好的技术体现出来，要追求精益求精，要更加细致，其本质是把服务体验做好。

因为，以前，工程师只是一个技能岗，只要把自己的技术活儿做好就可以，可能并不太注意自己的服务态度。但今天，如果想要销售更多增值的服务和产品，获得更多的收入，就必须是建立在技术很好并且用户体验也很好的前提下。如果用户感受不到他是专业的，他的服务体验没有让用户感觉到满意，用户凭什么跟他购买增值服务产品。

所以，增值服务产品的开发，反过又来会促进工程师主动去提升自己的技能，以实现更多服务增值产品销售。目前苏宁帮客服务工程师的收入，平均来看增值服务的收入基本能够占到总收入的30%以上，部分工程师达到60%。也就是说，额外的薪资增长都基于他的服务技术及用户对他的服务体验。这种工资结构的变化，也会改变维修工程师自身对服务职业的看法。

服务工程师将成为新的入口

过去，售后服务人员虽然定位是技术工，但整体社会对此岗位的认知偏低。今年苏宁帮客成立了蓝狮学院，将与全国千家大中专院校展开战略合作，根据企业用工需求，为广大大中专学生提供专业技能培训，内容不仅涵盖家电安装、维修、清洗等售后服务，而且包含家政、月嫂、美容美甲等众多服务。也会面向社会开设业务技能培训班，为社会输出服务技能型人才。2017年计划培训4000名工程师，让家电售后工程师升级为一个与用户交互的新入口。

李总说，互联网时代，都在讲入口经济，苏宁易购、淘宝、天猫、京东是销售平台，是流量入口，其实，家电服务工程师是非常重要的入口，他们是一个知识入口。因为服务工程师具备家电专业知识，当用户需要某些比较专业性的家电产品时，可能就会找他们咨询，此时，工程师的意见会很关键，他也成为了一个知识入口。苏宁帮客的服务工程师拥有苏宁易购的产品平台保障，能够为用户提供他们需求的产品，工程师的知识就会变成消费的入口。当家电产品及增值服务产品通过工程师的推广形成销售后，工程师又成为整个增值产品的一个入口。

所以，在新的服务模式之下，工程师不仅仅是作业者，面是具备多重身份定位。因此，苏宁帮客倡导工程师要让自己成为核心的知识入口，也要做好客群经营，当把自己变成服务过用户的朋友圈中一员时，就意味着有更多的销售机会产生。以前，可能工程师需要通过拼命提升效率，从一天安装五单提升到安装六单，以此来提高自己的收入，他们会希望在一个用户家里服务的时间是越短越好，超过半个小时就认为时间太长，想赶快走去服务下一个客户。当服务工程师定位于做客群之后，如果用户愿意留他，说明用户有需求，在用户家呆的时间越长，越能够发现更多的商业机会。当然，能不能形成销售的转换，也要看工程师的销售技能。

如果单从服务的效率上来讲，一个工程师从过去每天做5单服务下降到3单服务，效率可能是下降的，但客单价提升，服务一个用户的价值才真正到提升，用户也满意，企业和工程师也有收益，是多赢的局面。李总还认为，从另一个角度来看，一个工程师的服务作业从每天5单下降到3单，又能再解决一个就业问题，可以让更多的人进入行业中，而且进入之后，苏宁帮客还能够给他们提供更高的收入，这是苏宁帮客愿意去做和正在做的一些事情，只有这种定位才能吸引更多的服务优秀的人员加入至家电服务行业，会让行业更加有前景。

服务行业的前景很好，但也要找到可行的路径，李总认为，作为服务从业者，内心必须要把服务作为一件有意思的事情去做。苏宁帮客每年服务的用户量达到3000多万户，累计服务的用户数量达到几亿户，能够服务这么庞大的客群，一方面让他们很自豪，但另一方面也有很多的遗憾，所服务这些客群很多都只是一面之交。如何让苏宁帮客的品牌成为用户家里的一部分，是他们一直在努力的方向，也是近几年苏宁帮客从家电服务品牌向生活服务品牌转变，从第三方的服务商转型为第三方服务平台商的原因，他们希望消费者在认同苏宁帮客家电服务后，对家政服务、绿植服务、洗鞋、洗衣服务等等，生活中的方方面面服务需求都可以跟苏宁帮客建立起联系，在苏宁帮客的平台都可以找到满意的解决方案。

李总也坦言，苏宁帮客还只是迈出了一小步，可能比别人早尝试了一点，还有极大的可提升空间。苏宁帮客希望在自身平台持续提升盈利能力的前提下，让一线工程师的职业技能和收入均得到实实在在的提升，让合作商家把生意的规模做大。所以，2017年，苏宁帮客的目标是让服务商的收入增长50%，培养100家年收入规模超1000万元的服务商，1000家年收入规模超过100万元的服务商，能够让终端的服务工程师收入翻倍。

并且还会开设蓝狮商学院，进行服务管理师的培训，今年将重点培训400个一线服务商经理。蓝狮商学院也会成为服务商学习的平台，使服务商之间通过交流学习，产生更大的价值。因为，如果现在还不赚钱的服务商，一定是做服务的思维没有改变，还是以赚取劳务费的方式来做生意。苏宁帮客把目前国内已经转型并获得回报的商家及工程师请过来，由他们给服务商经理讲课，同样是1万台的作业量，自己一年只能赚20万元，而别人一年赚100万元，差距在哪里？服务商自己的就会去找差距，找原因在哪里，自动去提升自己。只有从业者的服务意识转变，行业才会进步更快。

在整体家电行业处于变革与创新的历程中，在用户对服务越来越高的期望值与越来越严苛的要求之下，多年发展中一直宿于产品之上的家电服务业已经处于关键的十字路口。没有成功的企业，只有时代的企业，以用户感受、用户价值来定义服务模式，勇于创新的企业才能够走到行业前列，甚至成为行业的标杆。