西安法罗力 把握节奏 与市场共舞

实际上，西安高第贸易有限公司成立不足两年，作为发展的分水岭。2015年之前，以冰洗、传统小家电等为主要品类，我们在西安以及周边市场耕耘了十多年，累积了相当的行业经验和地方人脉，构筑了较为完善的终端和渠道分销网络。

近两年，大家电市场的变化处于发展的波动期，大量代理同行在谋求新的发展方向，我们也不例外。

序曲

敏锐捕捉转型先机

在市场考察阶段，我们将目光锁定厨卫行业。从目前家电大品类来看，厨卫市场的利润空间相对比较可观，行业秩序也较为规范。一次偶然的机会朋友提及法罗力品牌，经过考察之后，我们看中其外商投资、热能专家的品牌历史背景，并且恰逢法罗力在热水器基础上引入厨电品类，产品线的扩充有更多的市场操作空间，在品质的基础上可以大胆的进行市场重推。于是，2015年下半年，西安高第贸易有限公司成立，主推法罗力在陕西关中以及西安周边市场的运营。

实际上，十多年的大家电代理生涯中，使我们在完成原始资金和资本的积累之后，同时也形成了传统批发商的固有习惯。这种思想和模式与操作厨卫产品形成了非常明显的区隔。

首先，二者渠道不同。过去的销售渠道以终端卖场和分销为主。而厨卫行业的销售在建材、装修等新兴渠道更为集中，传统渠道的销售机会相对较窄。最初半年时间，我们也在进行各种模式的摸索，并且试图将过去积累的行业经验进行复制。例如，以旧换新。

过去，一般活动的场所集中在新建小区，随着房地产市场调控政策的出台，西安本地市场出现明显的两级分化，一方面是新建小区的交房率不高，直接影响家电市场的销售。另一方面，回迁户往往手中握有几套房屋，这些房屋以出租的形式投向市场，而出租房一般采用价格较低的家电产品，对于不打价格战的我们来讲，并不具备销售优势。

于是，挖掘老小区的新消费需求成为市场动能释放的出口。

很多老小区已经到了产品置换节点，于是2016年底我们在当地的铁路小区试办一场以旧换新活动，并且达到了活动的预期目标。受这次活动启发和鼓励，我们也将这种操作思路向分销客户进行传递，而在西安以及宝鸡、铜川、咸阳等周边市场，城镇化建设的进程正在加快，这也为法罗力产品进入并扩大分销网络提供了更多的市场机会。

从2003年的第一场冰箱以旧换新活动到今天在厨卫市场上的应用，在本区域市场不同品类中，我们都进行了率先的尝试，并且通过思路和方式的调整取得了不错的效果。时移世易，代理商的思路转换不仅需要战略决策，更需要战术的落地。这一点，在与法罗力合作过程中，体现的更为明显。

过去操作市场，基本依靠代理商独自运作，而当时的市场竞争尚没有达到现在的激烈程度，只要手中有客户、有渠道、做好维护就可以打开局面。今天的市场无论从营销、终端还是客户开拓上，都有了非常大的变化，在变化的维度中，法罗力厂家业务人员给了我们有利的帮扶。

由于刚接触厨卫行业，在市场操作上还有很多需要学习借鉴之处。与过去的单打独斗所不同，法罗力西北区域老总以及业务经理给了我们很多具体的指导。包括共同开发客户并做有效的维护。在当地业务经理马大姐的手机中，建有专门由分销客户组成的群，包括我们的终端导购员都在这个群中，马大姐在群中非常活跃，通过发红包以及终端分享等调动客户和员工的工作积极性。同时这种热情也体现在她每个月20多天的终端网点走访上。在这样的帮扶下，没有理由不带动我们做市场的积极和热情。

开幕

专卖店诠释品牌定位

从法罗力再次重启西安市场伊始，我们的定位就是“高举高打”，在本区域市场打造高端厨卫形象品牌。实际上，从法罗力2016年推出烟灶新品开始，集团对外的品牌形象就发生了非常明显的变化，这种变化始于专卖店的营造。

作为专业的热能外资企业，法罗力在锅炉、热水器上颇有建树，但过去一般以终端和渠道为重，在专卖店上的尝试也是从2016年开始大范围的推进。而我们接盘法罗力，也恰逢这一渠道和品牌全面提升的契机。

由于烟灶新品充盈了产品线，为专卖店的开展提供了硬件支撑。在此基础上，我们也在专卖店的建设上进行大投入，进行渠道的形象建设。对于分销客户，专卖店同样是指导思想。而实际上，我们对新客户的要求并不高，在前期的市场投入上，基本上全盘负责新客户店面装修费用，基本上一个新的专卖店店面装修，我们承担3~5万元。从市区到县级乃至乡镇市场，采用统一装修标准，全部遵循一个原则——形象好。

无论过去还是现在，对于专卖店我们一直遵循这一原则，干净、宽敞、明亮、整洁，只有将品牌形象做上去，才能实现品牌的市场定位和规划，与集团提倡的“意式生活缔造者”相呼应。

实际上，在本区域市场，无论是消费者还是分销客户，对我们的品牌认知还比较模糊，对未来在市场上的销售并没有把握。为了强化品牌和客户的认可，我们组织人员团队，与客户达成一致，先做活动、看效果，一场活动下来如果没产生销售、没有效果，我们自动撤出。对于每一名新开发客户，我们都制定了一套标准化流程，并进行三轮的跟进。

第一轮，由业务人员进行初步的接触并筛选出有合作意向的重点客户；

第二轮，经过初期考察之后，对于重点客户，公司的管理人员亲自出马接触洽谈，并当场敲定“以活动看效果”的决定。所有广告、人员和产品支持均由公司提供，客户唯一需要做的就是提供销售场所。对于目前滞销的市场现状，客户对这种几乎不需要投入的“试水”有一定的兴趣，也愿意配合我们进行尝试；

第三轮，启动针对新客户的拓展活动，如达到预期目标，一般为5万~10万不等，则双方合作。如未达到既定目标，客户也没有产生任何投入和损失。

最初，新客户对专卖店的建设、投入以及未来销售心存疑虑，在这方面，通过活动我们为客户承诺更多 ，包括全盘退款、退货。而从实际效果来看，通过活动拓展新客户的成功率接近100%。

之所以我们愿意做市场的投入，也有能力为客户、为终端消费者承诺更多，包括终端赠品的品质化，概因通过专卖店传递一种定位高端的品牌形象，只有做好价格控制，杜绝全面价格竞争，才能保证利润空间，包括分销客户的获利。有足够的利润，我们才有能力、有费用进行市场投入，包括对渠道客户的活动支持、也包括对终端用户的品质服务，从而形成双重的品牌口碑，再刺激消费市场，从而形成良性循环。所以，对于终端零售价格，我们“咬定”并“咬死”，同时将这种思想传递给分销客户，并在此基础上制定定价策略。

一般来讲，终端零售价格分三个档位，每个档位都有特定的市场意义。

第一档，特价机。一定要 “特”。高端定位并不意味着全盘“高高在上”，而是需要一两款特价机吸引消费者的眼球。例如零售价1599元的烟灶套餐，699元的60升热水器。特价机强调一个“特”字，价格的优势让消费者无法拒绝迈进门店的脚步。而只要有顾客进门，就意味着对方有需求，进店之后就看终端导购的“临门一脚”。

第二档，常规机。常规机零售价制定的目的在于赚取一定利润，这部分利润以维持门店日常开支为目标。

第三档，形象机即高端机。这才是打形象、赚取高额利润的真正来源，也是终端导购引导顾客消费的目标机型。

专卖店开起来容易，真正做到盈利并持续发展，第一需要时间，第二需要策略。产品定价以及定价背后的意义只是其中一部分，通过培训和厂家协助，真正带动客户实现盈利，带动上下游供应链的协作共赢，才是最终目的。

起舞

跟进协调上下游发展脚步

对价格的把控不仅体现在门店、体现在终端，还在我们与分销客户的协作中。

每年，我们会有两次大的开盘会议，常规的开盘会议一定是以客户打款为最终目的。但目的转化的前提是一定要有足以吸引对方打款的政策，于是，我们制定了力度空前的“三大政策”，而且这三大政策只在每年两次的开盘会上推出，常规会均不再让利。

第一大政策集中在烟灶热系列产品上。开单价格在原有提货价上再打七折，当然前提是一次性打款10万元以上；

第二大政策是物料的全面支持，包括推广、赠品、拱门、帐篷，以及全年活动的团队支持；

第三大政策实际上也较为常见，即旅游鼓励，不同的是我们提炼了两个亮点，一是5人次的“家庭游”，同时旅游国家选择在越南。越南是法罗力拓展亚洲市场的第一步，也是标杆市场，客户游越南可以进一步了解法罗力的集团实力和文化，提升品牌信心和忠诚度。

同时，在三大政策中包含了烟灶特价机的套餐组合，5万元打款有资格提一组特价机，其中包含6台电热水器、6台燃气热水器以及一组4套烟灶套餐。这也就意味着客户正常提货的同时，将做活动的特价机也囊括其中。这个政策的让利和吸引力是空前的。

三大政策的出台有两个前提条件，第一是必须得到工厂的支持；第二我们自己要有让利的胸襟和眼见，“舍”眼前，“得”未来。

每年的渠道分销会都在集团开盘会之前召开，这样做的目的在于我们要跟上厂家的脚步，而分销客户也要跟上我们的节奏，做到资源的最大化利用，加速资金的盘活。

对于处于上下游中间层的代理商群来讲，做好上游厂家和下游分销客户的协调、掌握好节奏和节点非常重要。法罗力自从品牌升级，对代理商的要求也在升级，与此同时我们就要提高对分销客户的要求，带动客户协同合作，与我们一同跟紧市场。三大政策的出台最重要的作用在于在厂家、代理商、分销客户三者中间形成无缝对接，环环相扣，以把握进销存的良性循环。

待续

三年品牌规划

运营法罗力不到两年时间，在西安以及周边区域市场的终端和渠道市场表现可圈可点，在各大综合卖场几乎实现全场带单销售。每台50〜100元的返利让所有接触法罗力的人都成为品牌的推广者和销售者。

之所以有底气做出这样的市场承诺，在于我们对定位和价格的坚持，代理商要想在区域市场有所作为，投入一定是大前提，除了前期开拓市场的自掏腰包，一定要有利润进行补充，分摊经营成本，做好服务、做好市场。

前三年，无论是扶持分销客户还是宣传推广，我们做了一个费用投入计划。这三年是市场拓展的关键时期，也是打响品牌的攻坚战阶段。我们把目标定在“领军中高端，冲刺一线品牌。”实现这个愿景，需要将目前的渠道做深、做透，实现渠道覆盖率达到70%以上，有效开发的客户率达到100%。

所谓有效客户，我们有自己的衡量和考核标准，其目的在于稳扎稳打的推进市场向前的进程。

每开发一名新客户，我们都要求业务人员“扶上马，送一程。”在扶持客户成长的过程中注意理念、方式方法的传递，让客户真正具备独立开展活动的能力，让每一家法罗力专卖店都具备后续发展的实力。深耕网点，每名客户能够做到两次有效回款，才称之为该网点开发成功，视为有效客户。所以，衡量业务人员网点开发能力的唯一原则就是，是否让客户赚到了钱，愿意与我们形成持久的合作。

所以对市场的愿景，我们不追求数量，而在于每个网点的经营质量，每名有效客户、每个有效网点，交织而成三年愿景实现的重要节点。