亨达家电 把好终端零售第一关

在乌拉特前旗的家电零售市场，亨达家电的成立时间早、经营年头长。从1989年的小门店发展到今天两家专业卖场，一家家电家居综合类卖场，已经在本地消费者心中树立了良好的品牌形象和较高的认知。之所以在本地赢得今天的市场地位，与始终坚持的原则是分不开的。

品牌化与一体化

做家电零售之初，门店的产品以电视机为主，并且以国内一线电视品牌为主线。得益于当时整个家电零售市场的蒸蒸日上，加上品牌的号召力和影响力，很快赚得了第一桶金。

作为三四级市场，乌拉特前旗有着典型的地域特征。即当地消费者除了对品牌的认知度高之外，还特别认可本地商家。作为土生土长的乌拉特旗人，在经营过程中，我们首先需要对品牌和产品进行第一轮的筛选，把好品控关，不仅是为当地百姓负责，实际上也出于经营的需要。产品品质过关，无疑会大大减轻售后服务的压力。同时，品牌和品质使企业得以持续发展。杂牌机虽然获利空间更大，但无法保障经营的长久生命力。在消费者对产品了解不够专业的情况下，我们要替他们把好第一关。

例如，十几年前在引进热水器品类时，我们既要考虑品牌、品质，还要考虑产品价位与本地消费能力相配。从最初接触至今，经营法罗力热水器品牌十年有余，在市场上一直靠质量说话，产品品质非常稳定。随着品牌形象的提升，具有外资背景但同时合理的市场价位，也比较符合目前的消费趋势，品牌和性价比兼具。

延续做品牌、做品质的理念，在后续产品线包括规模的扩充中，也得以体现。

2016年底，亨达家电第三家门店正式登陆乌拉特前旗。与过去传统的门店经营所不同。这家门店在本地市场竖起了一面独特的旗帜。

本地的家电零售市场，基本上以个体门店经营为主，我们两家门店的优势在于经营面积大、品牌化和品类全，但依然摆脱不了传统经营模式的影子，以家电销售为主。但目前无论在消费理念还是消费行为上，前旗的消费市场已经向大城市看齐。类似于红星美凯龙和居然之家的家居卖场在本地市场还处于空白，这种家电家装一站式的采购模式在本地尚无人尝试。

意识到这是一个商机之后，经过一年时间的筹备，我们在本地市场开始了第一家集家电、家居、家具为一体的综合卖场，整体经营面积一万多平米，为本地消费者提供家电家居一站式的购物场所。同时，家居等相关产品的引进也成为提升运营效益、提高销售额有效的补充。

这家卖场开起来之后，成为乌拉特前旗的地标，也成为亨达家电30年发展史上的里程碑。而除了在经历理念和模式上的变化，这么多年来坚持不变的还有关于对服务的理解。

竞争在服务

在多年的运营中，有两个结点对我们产生了实质性的影响。

第一是国美、苏宁全国大连锁卖场的进驻。

2012年，国美和苏宁先后进驻乌拉特前旗，确实给我们造成了心理上的恐慌。但不到两年时间，这两家家电零售巨头又纷纷退出市场。究其原因，概在于相关服务落不了地。

实际上，由于大宗采购的原因，全国连锁在价格上的优势要大过于我们，在开业的前期阶段也确实分流了一部分销售。但后期配送、安装等售后服务不及时、不到位等矛盾暴露出来，我们又重新赢回了市场。

这一事件带给我们了影响和启示。首先，大连锁的入驻激发了我们的斗志，公司全员摆脱了过去因为市场独大而沾沾自喜的情绪；

其次，倒逼我们从理念到模式、从运营到管理机制的改革和提升，尤其是对于服务体系的再次完善；

最后，为我们带来更多的资源。过去，由于采购量限制了厂家给予我们的折扣和资源，但由于国美、苏宁的入驻，厂家需要在资源上进行平衡，同时也降低了给予我们的折扣。而且，后期一直保持着这一政策。

所以，第一阶段的影响实际上是正面的，促使我们从内部到外部得到了整体的提升。

第二个影响是电商。

一方面，电商对厨房小家电的冲击较大，大家电相对来说由于落地的要求而影响较小。

由于电商落地执行困难，需要依托当地有服务能力的商家，于是我们承接了京东在本地的售后服务。但同时其他烦恼也接踵而至，其他品牌的线上销售服务也落到了我们头上，本地化服务固然可以实现。但与此同时也造成了线上销售产品一旦出现质量问题，消费者也会找到我们解决，实际上，线上的售后并不在我们的服务范畴之内，这就造成了服务费用的承担问题，因为本地消费者对安装费、远程费的收取并不买账，所以很大程度上需要厂家做好协调。

服务本地化是大势所趋，但细节问题依然需要厂家商榷。当然，这也侧面再次刺激我们将服务提升到战略高度，因为服务才是核心竞争力。两次较大的冲击中，都源于服务，亨达家电才得以从竞争中胜出。

区域零售企业的服务优势在于本地化、及时化和口碑化，亨达独立的服务队伍能够辐射下级乡镇市场，将配送业务化零为整，集中配送，同时能够做到送装一体。在乌拉特前旗以及下级辐射市场，亨达是唯一能够做到以上这些服务项目的商家，也是品牌口碑的保证。

整合上游资源

突破销售大关

2016年12月26日，集厨电、卫浴、家装产品为一体的综合卖场正式营业。以家电产品为切入口，实现品类互补，开创本地家电家装卖场先河的同时，在销售上再上一个台阶。

对于已经促销常态化的市场，开业活动是必不可少的环节。也正是这场开业活动，不仅实现了“开门红”，也创造了新的销售记录。

开业第一天，我们与某国内知名电视品牌联合推出酬宾活动。

对于区域零售商来讲，做大型活动一定要得到厂家的支持，在所有促销的活动形式中，低价+赠品是最有效的方式，能够最大化的刺激消费。年底选择电视单品做活动，也正是切中春节之际是电视需求量最大的阶段，活动时段和活动方式选择正确，加上亨达在本区域的口碑，这场活动空前成功，实现了前所未有的销售业绩。

紧接开业酬宾之后的是元旦促销。由于有了上次的基础和销售业绩，元旦我们再联合几个一线品牌做活动就容易很多。年终岁尾是很多品牌冲量的最后阶段，也是我们争取将一年销售完成并上一个台阶的关键冲刺期。这一次的厂商联合活动，单品电视销售实现150万，再次突破销售大关。

值得一提的是，与厂家联合做活动除了争取价格支持外，还有个一很重要的因素是人力资源的支持。一般厂家派驻的支持团队整体素质非常高，在产品讲解、话术以及销售技巧上对我们的导购员进行全面培训，在终端销售的提升上起到了非常大的作用。

所以说，整合上下游资源是零售企业必备的一种能力，这种能力和话语权建立在本身强大的基础之上，需要用切实的业绩说话并去争取。

实际上，在大环境萎靡的形式下，我们对2016年的销售并没抱有增长的期待，但全年统计下来，却依然实现了增幅。很大程度上得益于活动的开展。目前促销已经成为常态，也是刺激疲软市场最有效的手段。但对于我们来讲，销售和口碑的实现并非仅仅依靠几场活动的支持，而是多年的努力和积累。

对于亨达来讲，我们生于本土、立足于本土、也发展于本土，势必也将在这方土地上继续耕耘下去。我们的员工和公司都是来自这方土地，乌拉特前旗的百姓成就了亨达，我们也要还诸于社会。

除了经济贡献之外，亨达愿意承担更多的社会责任，与当地消费者形成情感互动。这种责任的担当让当地消费者面对几家大卖场的情况下，依然愿意选择亨达。

2012年，当地发生“猪瘟”事件，很多农户商户需要提前宰杀存储，一时间造成冰柜的热销。一些个体商户纷纷伺机提高冰箱、冰柜产品单价。亨达这一时期进行大宗采购，保证产品供应的同时保持原有价格不变。而在遭遇几十年不遇的高温天气，不仅保证空调、风扇产品的供应，还以低于100~200元左右的市场均价进行销售。

三十年的品牌，几乎是涵盖了本地的三代消费群体。保持合理价位，保证良好服务，“取之于民，还诸于民”，除了精准的经营眼光和定位，在本区域市场我们还要与消费者形成情感交互的纽带。不负信任，做超越品牌和产品之外的情感传递者。