专卖店在活动中蜕变：从地方军到特种部队

宜昌市万生源商贸有限公司成立于2008年6月，以渠道批发和零售为主，今年正好是万生源公司代理安吉尔净水器的第十个年头。2016年万生源公司开始自营安吉尔专卖店，虽然自营专卖店的时间到现在只有一年多，但在如此短的时间里，万生源公司自营的安吉尔专卖店却在以惊人的速度成长蜕变。

万生源公司目前在宜昌市重要建材市场有两家自营专卖店，2017年将有两家专卖店进驻新的建材市场。吕靖总经理在接受《现代家电》记者采访时，显露出极强的逻辑思维能力和表达能力，对公司的框架和专卖店在几次活动中的变化进行了十分清晰的讲述，完美诠释了什么叫“想做、敢做”，什么叫“从不足中学习，从学习中壮大”。吕靖总经理带领公司团队见证了在运营专卖店方面能力和经验的一次次提高与增长。

2016年宜昌市建材市场里经营净水器的专卖店不多，当时的净水品牌大多是辅助其它产品为主而顺带经营的产品。当谈到公司为什么要在建材市场开设自营专卖店时，吕靖总经理解释到：第一、万生源公司作为宜昌地区的总代理，首先公司要有自己的标杆市场，才能知道怎么引导公司下面的经销商。第二、公司前期了解到建材行业的销售是最多元化的，主动性最强。

2016年1月1日，万生源公司的第一家自营安吉尔专卖店在宜昌当地的欧亚达建材连锁市场正始开业。这一天对于万生源公司具有重大纪念意义，吕总很感叹的表示，直到今天印象仍十分深刻，并在这天的朋友圈写到：“感谢家人们这段时间不分昼夜的辛勤付出，终于在今天放飞了我们的梦想！”

欧亚达安吉尔专卖店开业前一天

欧亚达安吉尔专卖店，面积一百平米左右，作为万生源公司想要建立标杆市场这个梦想的首次尝试，也是敢想敢做的开始。欧亚达专卖店到现在经营一年多的时间里，店面人员从3人到8人，销售量已经成为宜昌区域单店产出最大的店。吕总总结欧亚达专卖店发展的核心就是：“销售就是一场一场的活动，像打仗一样，一场小仗一场小仗的积累下来。”

建材市场与商圈店等客进店有很大不同，在行业里被称为行商。在万生源公司没做建材自营专卖店之前，用户一定是拿到钥匙开始装修的时候才会去定净水机，但在建材市场的覆盖率就很早，业主可能一两个月，甚至是半年一年之后才会拿钥匙装修，但在这之前他们可能因为公司的一场活动，就提前把产品定下来了。因此“行商”与“活动”紧密相关。

2016年万生源公司安吉尔专卖店进驻欧亚达建材市场，但对建材市场的销售模式并不熟悉。吕总介绍，当地净水行业在建材行业里销售占比、规模、产品单值都比较低，万生源进驻之前建材城已经有它固有的建材联盟，一般是大品牌一起做异业联盟，当时万生源公司想要进入这些异业联盟的可能性为零。第一因为大品牌看不上净水行业这个品类，第二看不上安吉尔这个品牌，加上万生源公司初设自营店在销售上也没有很好的案例。

虽然有诸多不利，但万生源公司从2015年底已经定好了2016年四场活动的目标：在3月、6月、9月、12月分别举办一场活动，剩下的就是公司团队不惧困难的实践。

一、团队蜕变

第一场：3.26春季大促

表现：经验不足。邀请活动人数到场300多人，场面看起来很热闹，但实际销售效果并不理想，成交率不足50%。

教训：由宜昌全区域经销商操作，网太大；活动操作经验不足，对整个活动流程细及细节流程把控不到位。

第二场：6.26年中大促

表现：在总结第一次活动经验的前提下，缩减邀约范畴至100多人，现场顾客反应热烈，成交率达90%以上。

总结：由宜昌城区的经销商操作，以城区零售为主体，细化每个流程：邀约，聚焦于目标客户。虽然只邀约一百多人，但成交率高，达90%以上。

吕总表示，从第一场到第二场活动，改进的关键核心在于要有目标性和针对性，还有邀约客户、吸引客户的方法，以及活动现场如何把控氛围，调动客户的购买意识与参与的积极性。

第三场：9.25惠动宜昌

表现：邀约圣象地板举行品牌联动。一个很大的惊喜是当场万生源安吉尔销售成果以很大的优势超过圣象地板，销售效果很理想。

感受：联动合作对象——圣象地板活动经验非常丰富，他们在布场、现场活动氛围上掌控力十足。在这次活动中万生源公司从对方身上学习到许多经验，从当初顶着与强劲合作对象的联动的压力，到最后结果出来公司全员军心大振。

吕总表示这次活动从始至终都是以向对方学习的心态去做，最大的体会是学习到对方销售无处不在的主动性。对方做活动的模式十分成形,从大型活动到每周的单品牌的小余业，抓住一切机会去消化顾客，拿住销售的主导性和覆盖性。

第四场：12月安吉尔25周年庆典

表现：多品牌联动（共36个品牌）在宜昌造成很大的轰动，第一场大品牌联动最成功的一次。由第三方导师指导，从活动启动、活动执行到活动落地。以当地的体育场为活动地点，从早上六点开始，到达的客户密密麻麻，多达5000人，最后36个品牌成交7000单。安吉尔成交200多单，销售额70万左右。

收获：第三方导师让万生源公司收获到一个道理：定下的任务必须完成。像纪律严明的军队，在督促和合作中超越目标。这次活动对于万生源公司自营专卖店团队来说意义深刻，在合作度、默契度、成员对自己的定位上得到非常深刻的学习。

吕总透露，其实这次活动是几次活动中最辛苦的一天，周期二十多天，每天加班到深夜，每天全员压力很大，每天都有对比竞争。相较于前三次活动的探索学习的阶段，第四次活动让吕总有一种专卖店团队从杂牌军到正规军的感觉。现在专卖店的销售实力提升，销售模式也已经成熟，已经掌握了独立策划成功活动的能力。

吕总作了一个幽默的比喻：“另外由于安吉尔厂商对专卖店进行A6系统的培训，从规范店面、团队、管理等各方面的优化，现在公司的专卖店团队有从地方武装到正规军再到特种部队的变化。”

专卖店团队包括吕总从去年到现在一直保持着良好的状态，因为团队每天都在接触到学习到新的东西，并把学习的经验运用到销售活动中，所以取得的收获一天比一天多，团队士气如虹。

二、阶梯制考核

为了保持团队积极向上的持续动力，吕总也十分愉快的向现代家电记者分享了万生源公司管理团队的制度。

万生源公司会选择团队中的精英做部门负责人，以入股的形式，创造一个好的平台，让团队人员很用心和安心的和公司一起实干，这对于公司对品牌的发展都十分重要。吕总还特别强调，尤其在前线销售人员这一方面，很注重把一线销售人员的积极性调动到最高，具体体现在收益上。

因此万生源公司特地制定阶梯性考核制度，即制定不同的目标，每达到一个目标，底薪和提成都会变化，以最大程度提高员工的积极性。

以自营专卖店为例，专卖店会用每一天的晨会和周晨会的形式让员工清楚的知道这周的目标和完成进度情况。从店面员工销售任务来说，比如从3万起步，完成3万，底薪两千多，提成是两个点；完成5万，底薪增加700到800，提成增加一个点；完成8万，底薪再增加700到800，提成再增加一个点。吕总经常向员工强调：目标要细化到每一周。如果第一周的目标已经完成，那下周不能放松，因为还可以追寻更高的目标，这比传统的底薪加提成的方式更好，可以让员工知道没有上限，可以把目标无限的扩大，做到自己最大的努力。

吕总最后谈到：“同行经常会向我询问好的方法和建议，个人真心觉得净水行业近几年算是一个比较新的行业，公司能取得一定的成果是因为有行业多年的沉淀，对这个行业、这个市场和用户的需求有自身的理解。欧亚达专卖店的销售成绩是靠一场又一场的活动累积下来的，我最想表示的是：只要有心坚持下去，就能在这个行业取得成功。”