承载落地 做区域市场的管理者

不同的厂家有不同的商业逻辑定位，有的直接把代理商定义成各区域的分公司或者办事处，名称上为含品牌名字的销售公司，有的将代理商定义为经销商，不认为有代理商，还有的厂家把代理商定义为服务商。不管叫什么名字，所承担的职能才是本质价值点所在。

承接区域市场的各项落地工作

在目前的新环境下，只提供单一的销售职能，或者是传统意义提供资金进货再销售模式的代理商，单纯的想通过销售产品已经很难获利。随着家电行业的渠道扁平化，价格的透明化，赚差价的时代已经不复存在。且电商的发展也将产品的价格拉低，降低了经销商获利的空间。依靠资金的作用做搬运工的模式被取代的可能性很大，要挖掘新的价值点。单一功能的代理商生存维艰。但如果愿意去扮演新的角色，还是有价值的，如做一个区域市场的管理者。

由于厨电产品销售渠道的多元化，管理上涉及方方面面的事情，厂家如果不让代理商管理，也必须设分公司或者办事处，去做品牌在区域的品牌传播、市场服务等管理工作，如公共关系的维系，与政府、监管部门，各种协会之间对接等工作。除了销售之外，厂家在区域市场还有很多事情需要落地，如果设分公司，需要很多人力成本，效率还不一定高。代理商作为本地人，有很多关系可以去利用，如果由分公司做，没有人脉资源，很多事情也不容易摆平，很容易出现问题。

在公共关系维护上，如燃气监管部门，消费者协会维护会定期抽检，当遇到消费者投诉等公关事件，如果不及时处理，第二天就可能会被曝光，很多时候其实可能就是误会。作为本地的代理商，就可以做到及时的去与相应机构沟通，让主管部门出来证明是个误会。这种危机公关事件贵在及时让主管部门出来说话，否则报道出来，后期就算再由主管部门更正，仍然会损害品牌的价值。毕竟负面的影响是多少广告费也换不回来的。而本地代理商可以通过人脉及时消化，保证事情不恶化。

在推广上，不是在全国性的媒体做广告就可以提升所有消费者对品牌的认知，在区域市场的品牌传播也很重要，区域市场一些特殊节点的推广活动也很有必要。如广州最近在做灯光节，如果品牌想在广州的国际灯光节上露出，需要当地代理商帮助做落地的细节工作，与灯光节的主办方沟通，以更好的方式植入品牌广告，且很多都是细节性的工作。再如广州的端午节，赛龙舟活动非常隆重，如何在这个特色节日上以最低的成本植入品牌广告，做好品牌传播，作为区域性的代理商可能做起来更如鱼得水。

这些事情如果由代理商来承担，所谓有付出就会有回报。因此，这个角色的扮演具备长期存在的价值。既然代理商承担了这些工作，对厂家来讲，对付出劳动的人要给予报酬，自然就能从厂家那里得到服务的费用。因此，代理商未来要通过服务厂家，承担厂家的一部分工作，通过提供服务来获利。如帮助厂家承担电商渠道，家装公司渠道，房地产商配套渠道的服务，虽然其中有些渠道是厂家直接供货，但也需要代理商落地服务。

只要从事这些服务，厂家就会付出报酬，代理商一样可以获利。而国美、苏宁等KA渠道，以及超市和专卖店渠道等，在区域市场也需要管理，代理商只要能承担起管理和服务市场的工作，就显现出了代理商的价值。

专业的人做专业的事

厂商要互相认知

厂家和代理商的关系，我认为用外派来形容更加合适。外派就是专业的人做专业的事情，从而让彼此都可以集中精力做最重要的事情。目前，人力成本越来越高，管理的难度也越来越大，这个时候，厂家如果耗费太多的精力去做区域团队的建设和管理，可能会是得不偿失的结果。

很多厂家也意识到这个问题，如果设立办事处，是个沉重的负担，且工作量较大。如果是分公司经理做区域管理，年度任务不达标，预算超标，按照劳动法，也要支付80%的工资。而如果是代理商做这件事情，因为是合作关系，如果没有负担起该承担的工作，就可以不给付相应的报酬。通过对比，厂家就自然的做到了责权利的平衡和权衡。

作为区域市场的管理者，如果代理商没有做好市场，就会亏损，在自有员工自主性越来越差的时候，外派模式具备越来越明显的优势。不是厂家大而全，就什么都可以做好。代理商在区域市场行使厂家的权力和义务时，确实高效低成本，这也是代理商的价值点所在。

一个品牌，如华帝目前做到行业龙头企业，也是通过全国各地代理商多年共同努力的结果。如果有些代理商在发展过程中跟不上步伐，但也有功劳，厂家要看到他们的贡献。当然，从厂家的角度，在新形势下，要帮助他们转型，并提供适当的培训和帮助，给他们一些工具，提供学习的机会，帮助他们共同成长。

这既是对过去代理商成果的肯定，也可以对这些代理商在当地的各种沉淀一个很好的承接，充分发挥他们的能力以及对品牌的忠诚度。而代理商在得到新的知识和技能时，在新的角色扮演上会发挥出更大的能量，帮助厂家上到一个更大的台阶。

作为代理商，如果厂家的可持续发展能力在，也认可代理合作模式，那么代理商就要主动适应厂家，跟着厂家的定位和发展方向走。如华帝定位高端，那么厂家就必须要提升自己。就算是经营高端产品和中低端产品的模式不同，那也要跟着厂家提升自身的经营水平和综合素质，升级终端店面。毕竟厂商合作上是以厂家为主，代理商为辅。

代理商要在不断的提升中实现自我价值

近些年，有些厂家推出了定制化生产，于是行业就有了去代理商的说法，尤其如我作为厂家角色做的集成吊顶，更是定制化的产品。那么通过互联网就可以实现F2C了么？我不这样认为，因为产品无论在售前还是在售后，无论消费者是通过官方微信、天猫、京东哪个入口购买产品，在落地上都需要服务的承载，包括售前的设计和售后的安装服务都要做，那么就需要全国各地的代理商，因为如果通过办事处，需要在各地建立团队，需要发工资。

当然，你也可以说随着专业化的分工，这些工作可以与第三方服务商合作，但目前的市场现状是，大多数的第三方服务商只能提供常规的售后和安装服务，专业性和个性化服务能力有限。如吸油烟机的安装工作，会牵涉到是公共烟道的烟管预埋，还是玻璃窗开孔等各种现场的个性化问题，如果没有一个代理商在当地做服务，与第三方服务商合作，会有很多的现实细节问题。

一个品牌在区域市场的管理工作很细，在一个区域市场，不仅仅是需要安装和售后服务，售前的服务也很多，且很重要。如我做集成吊顶的工厂，为了提升效率，搭建了互联网服务平台，首先整合需求，后续再把一些需求推送给代理商。同时平台也整合了一些第三方服务商资源。在初期规划向代理商调研时，代理商很担心会取代他们。我给他们分析，我们工厂生产集成吊顶，理论上也可以做扣板的加工，表面处理，再进一步做铝件，开铝矿等工作，但为什么作为生产厂家只做了吊顶的生产工作，其它由供应商提供呢？就是其它事情要有专业的人去做，我们去做那些事情的成本更高。

服务商可以提供专业的售后服务，但是有限，而且是常规化的，多数做的只是一些简单品类的安装工作，以及一些清洗服务，且不能提供售前，牵涉到施工和设计性质的工作做不了。首先厂家仍然以代理商为核心，代理商是最紧密的合作伙伴，服务商只是帮助我们做外围工作的合作伙伴，是第三方。如果作为代理商有能力，也可以去做区域、品类和售后服务方面的扩张。

因此，作为代理商能否生存，主要在于自身是否有价值，而不在于厂家。只要做得比厂家和第三方好，为什么会被替代呢？如果代理商做不好这项工作的话，当然就会由服务商去做。代理商在链条上的价值不可否认。让人欣慰的是，近两年，家电行业一些对厂商关系看得较轻，以厂家自己为主导的厂家，对代理商的态度在转变，开始重新认识和重视代理商的价值，并给代理商更多的空间。我对近两年的厂商关系更为乐观。代理的价值点就是体现在运作区域市场的综合能力，作为代理商，只要不断学习新的技能，做好自我提升，适应新的环境，价值就会永远存在。作为厂家，也要带动代理商共同发展，发挥其价值点。厂商都发展好了，市场才会好。

作为代理商，新时期下，转型和创新是必然的趋势，只要积极转型，未来的发展空间会很大。