渠道难题如何破？

M公司是业内较有名气的厨电生产厂家，其凭借深度分销的渠道模式，一直处于厨电行业的区域领导者地位，尤其在三四级市场的渠道占有率处于绝对优势。但是最近两年，随着市场竞争的加剧，M公司的渠道管理问题层出不穷。

在现阶段，企业的渠道形态变得越来越多，除了传统渠道外，电商渠道、微商渠道相继进入我们的视线。这是个产品与产能处于过剩的年代，市场越加细分，销售的品类越多，市场的竞争便会越加剧。每一种新渠道的出现都是消费者对于产品购买途径的崭新选择，也是对购买成本要求进一步降低的结果。渠道的多样化使得厨电厂商对于营销渠道的管理变得愈加复杂，相应的管理问题也就接踵出现了，很多企业管理者也是穷于应对。本文以M公司为案例给出相应的破解方案。

多种渠道模式共同发展

当前国内市场环境较复杂，使用单一的营销渠道模式已不能适应多变的环境，因此M公司需要运用多种渠道组合模式，将传统分销渠道与网络渠道充分融合，建立多元化的营销渠道模式来进一步稳固市场。M公司的销售终端在经营管理上依然很落后，必须要通过建立真正的O2O业务模式，改变目前线下实体店受营业时间、店面位置、空间摆放等的限制，延伸实体店线上销售功能，让顾客享受全渠道、全天候随心购买体验，提升顾客的销售转化。

但在发展新渠道市场拓展时，同时也要兼顾其他渠道的均衡发展，避免了因发展新型渠道而对其他传统渠道造成销售影响。目前国内各个区域的经济发展水平与消费心理各不相同，厨电厂商应集中优质资源，包括资金、物流配送等优势，集中发展几个标杆市场。在市场经营过程中，对于产品的营销体系、地区促销、活动推广等进行有效的总结，如有成功经验可及时在全国范围内进行推广。通过对标杆市场的建设，培养一支属于品牌厂商的营销团队，事后可安排到全国各地的代理商，进行统一管理，有效管控。

渠道结构扁平化。

M公司需要将渠道结构进行“压扁”，把当前渠道中的总部营销公司、各子公司、经销商、代理商、分销商的模式进行优化缩减，其中优质的经销商需要转变为代理商制。代理商可以直接从总部营销公司进货，享受的产品折扣更多，给予代理商的利润空间也更大，代理商与分销商的利润可以有了明显提高。而子公司在所属销售区域内继续开拓新客户，做好代理商与分销商的营销支持与对消费者服务工作，提升客户对M公司品牌的满意度。

在优质的渠道商转型为代理商后，M公司要给予相应的营销政策进行扶持，使代理商从原来售卖商品的角色转变成区域内的专家顾问，给零售终端与消费者提供良好的产品咨询建议与服务支持。充分利用代理商在区域内的资金、物流等优势，更多的举办品牌宣讲、知识讲座、路演促销等市场活动提高市场渗透率，使用代理商在当地的人脉资源来开拓新客与留存老客。

通过将渠道结构进行扁平化，营销渠道的管理也将逐步精细化与专业化。销售区域内的终端门店由当地的代理商进行管理与培育，终端供货与服务更及时，需要做产品活动时，M公司也可从全局层面调动产品顾问等资源来协助子公司、代理商进行快速的市场拓展。

渠道关系优化。

渠道商对厨电企业来说非常重要，渠道中的各个成员都担负着企业使命与市场责任，与企业形成了一个利益联盟体。厨电企业若能处理好与渠道商等成员间的关系，便可以有效地降低渠道运营成本，提高营销运作效率，减少渠道冲突的发生。

M公司在处理营销渠道成员间的关系时，要将渠道中各个成员一视同仁，合理分配营销资源(如促销活动、营销费用、导购支持等)，与各渠道商进行有效的沟通协作。同时需要与渠道商相互依靠，增强彼此的信任关系，让渠道商与终端门店将顾客信息及时准确地提供给M公司，从而使企业制定出更精准的营销策略。

加强对渠道成员的考核

对渠道成员进行有效的考核，不仅是保障整个渠道体系良好运作的基础，也是对渠道商的激励与鞭策，进一步提高渠道商的积极性。M公司需要制定一套完备的渠道考核体系，使用合同等协议来约定渠道商的责任和义务，通过违规就要处罚的约定方式来进行约束。在协议签订后，要派驻一线业务代表巡访各地市场，对渠道商的日常业务行为进行监督，如发现有违规操作当即需要上报管理层，根据违规的内容与类型由公司审计部门对其处罚。同时M公司也需要接受某个渠道商对其他成员的投诉，判明真相后进行考评与相应的处罚。

如果渠道商在市场运营过程中符合营销制度规范，同时销售业绩完成情况较好，那么M公司应对其给予一定的物质与资金的激励，以此鼓励渠道商更好地配合M公司运营当地市场。激励的方法可以包括对渠道商进行品类的激励，即给予渠道商更多的新品推广机会，在当地市场享受新品首先上市的机遇；促销的激励，即通过对渠道商进行促销活动的支持，给予渠道商一定的活动费用、产品与导购资源的支持，帮助其完成地推、路演等现场的促销活动，同时给予一定的费用补贴。资金的激励，即帮助表现良好的渠道商予资金上的扶持，对现金周转遇到困难的渠道商可以进行一定的小额信贷支持服务，帮助渠道商渡过难关。

注重对渠道成员的培训

M公司必须重视对渠道商的培训和辅导工作，在培养出自己的优秀培训团队后及时对渠道商进行培训跟进，建设完善的培训体系。在培训的筹备中，要考虑到各个渠道商的素质会参差不齐，需要根据不同的成员制定相应合适的培训计划。重点是要培养渠道商的业务与服务人员，主要培养的方向有产品专业知识，营销渠道的管理经验，对销售业务的数据分析经验，与消费者的沟通经验，终端门店铺货与产品陈列的相关知识，市场活动的促销方案的制作，营销渠道的系统使用(渠道商管理系统、微信系统) ，渠道商库存的管理办法。按照适应性原则来贯彻培训任务，使整个渠道成员与公司保持业务与管理上的一致性。

经过几个月对营销渠道的逐步优化，M公司的整体销售业绩开始逐渐好转，市场占有率在2017年第三季度见底后开始逐渐回升，整个渠道运营已趋于良性状态。以M公司的案例为戒，我们广大厨电厂商必须要重视起对营销渠道的管理，强化自身的核心竞争优势。

实际上，渠道问题可以说是整个家电行业的通用性问题。目前也没有任何一家企业可以做到百分之百的渠道科学化、规范化、标准化管理。中国家电市场与国外相比，具有非常的复杂性和多元性，这就决定了渠道管理在广度和深度上的难度。这与整个中国家电市场体量的庞大相关，但同时也给广大家电厂商提供了更多元的操作空间。可以说，能够把渠道管理好、培训好、耕耘好，是一项长期的课题。在这个过程中，需要企业不断完善、改进，并根据市场的变化、经销商的变化进行时时调整。其中，渠道稳定和渠道的反应速度是关键，也是基础。本文以M公司为例，指出了渠道当中存在的现实问题，也以M公司的改制和改革为例，给出问题的解决办法。或许这些问题和办法在其他企业也出现过、或者相类似的情况。还有更多方案和解决的办法。