新零售环境下代理商的价值重塑

前段时间笔者写了篇《夫妻店未来在哪里》的文章，引来一些代理商与圈中朋友的讨论，文中笔者把夫妻店经营困难、发展迷茫总结了4个问题:夫妻档的组织分工、管理者没有有效学习提升、夫妻档对彼此工作认知及内部组织结构，这4个问题把夫妻二人搞的焦头烂额，甚至夫妻间的协同配合也出现问题。

夫妻店式的代理商其实代表着当下家电行业代理商绝大多数经营管理现象，也致使很大一部分家电代理商存在经营困境、管理迷茫与发展停滞的问题。家电行业代理商伴随着国内经济近20年的高速发展、老百姓购买能力增强、10年房地产的高速发展，家电下乡政策的刺激，各区域、各品牌的代理商都摇身一变，有的从推三轮车倒货变成当地一姐，有的从一个维修店变成当地大老板，也有在发展中的隐退者，坚守下来的大都成了当地的富豪。代理商老板的经济地位与社会地位虽然得到极大提升，但是对当下经营管理与未来发展方向却进入了迷茫期。

最大的困惑是人的问题

对于代理商老板在当下经营中面临诸多的困惑，一些管理专家、学者认为是老板的经营格局观、公司管理制度、薪酬制度制约公司发展，最近几年有很多代理商老板去参加各类的总裁班、EMBA、企业管理培训等，进行学习深造，也把学到的一些管理工具与方法论复制到自己公司管理中。

这些管理理论与方法应用对一些公司的经营管理确实有一定的提升，但也有把这些管理的工具与方法用在公司经营管理中却出现负面的影响。为什么会出现负面影响？有很多种因素，这里就不过多阐述。

笔者认为代理商经营管理的最大困局是“选人用人方式”制约其发展，所以选人用人是家电代理商首要解决与面对的问题。

代理商企业发展到一定规模以后，靠的是团队去管理，而不是老板事必躬亲。而选人、培养人是一项长期的工作，代理商老板不仅仅要建立起全面培养职业经理人的管理思路，要在内部建立相应的环境，以实现人才在企业的可持续发展，推动整个公司的经营能力和管理能力的提升。

在选人用人方面，行业中优秀代理商的经验是不能过于追求完美，看一个人一定要多看其成绩，教之改进的方法，在用人时要回避他们的缺点，发挥一下他的长处。其次是要多些宽容，要允许别人犯错误，当一件事情没有达成预期的结果时，代理商老板要首先反思自己，哪里做错了，哪里没有想到。特别忌讳的是在用人中老板越俎代庖，看经理人做的不好，自己就直接越级指挥，往往老板越是越级指挥，员工就越往后退，正确的方法是找到问题根源，通过沟通达成解决办法，这样才有效果。

对自我经营有正确的理解

代理商圈子有这样一个口号：不想做大的老板不是好老板、不想赚钱的老板不是好老板。既然老板都有想做大、赚钱初衷，为什么不能有效做大，不能有效赚钱呢？这首先排除那些因不可抗拒因素而没有做大的代理商，不可抗拒因素如厂家的人为市场调整、政府政策引导、行业发展趋势等。从经营角度来看，外部因素不可控，但可预判，可提前规避，也可提前预案；内部因素的核心是代理商老板对自我经营的理解，通过自我经营的手段能有效解决问题。

什么是经营？业务团队的管理、库存管理、客户管理、财务管理等，这些具体的经营项目里面都有一个核心的词——管理。对很多代理商来讲，老板自己独立经营没有任何问题，在公司规模扩大、人员增多，开始需要管理业务人员、财务、库存管理的时候，出现了麻烦，也遇到了老板的经营“天花板”。

在过去30多年改革开放的实践中，西方的管理理念与方法引入到国内企业管理中，泰勒的科学管理原理解决了劳动效率的最大化问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感的关系问题，德鲁克让我们知道管理的实质是“把知变为行”。一些讲管理的老师、学院机构等把西方的一系列的管理理论讲得神乎其神，这些工具与方法用到公司管理中将会是一把神尺。

一些代理商在公司管理中建立流程化、制度化、系统化的制度与流程，最终出现一个不争的事实，制度流程完善了，实际效率低下了，人员的积极性也不高了，老员工开始怠慢倚老卖老了，新员工引入困难了，老板开始怀疑人生了。对于这些问题的出现，笔者对代理商的经营管理应“把复为简”，首先要清醒认知到家电代理商存在的实质——找到目标用户，让用户选择产品，并给用户一个好的服务——这就是家电代理商存在的实质，其他的经营项目都是为这个实质服务。

理清存在的价值优势

代理商的核心定义是“代表厂家，代为管理”，代厂家代为管理就是代理商存在的价值。传统代理商存在4个价值，资金平台、仓储物流、渠道开发、客情。随着社会资本的丰富，互联网打破信息不对称、第三方物流配送效率提升、线上销售成熟等因素，传统代理商4个存在的价值在逐步被弱化，甚至失去竞争力。

厂家原来依靠代理商的现金流进行有效周转，随着企业的规模逐步做大，自有资金丰富，融资途径便捷，融资成本降低，现在很多企业已经开始实现“高效订单”管理系统，厂家对代理商的现金流的依赖程度逐步降低。很多厂家也在开始自建物流平台或者与第三方仓储物流平台合作，新物流体系完善已经实现单台发送至分销网点与消费者手中，厂家对传统代理商仓储物流的配送能力的依赖性逐步降低。

物联网、云计算、大数据发展与普及，线上的高速发展，线上销售也在逐步实现线上与线下的有机结合，线上销售不再是以低价取悦消费者，线下实体零售网点慢慢会成为线上销售线下配送的小型仓储网点与配送网点。马上会出现用户在线上点击确认，由用户家旁边的零售店进行配货，实现“10分钟”送货到家的场景。传统的分销渠道也会成为新零售链的一个点，每一个点在新零售链内变得更有主动性与积极性，不再坐等顾客上门，传统渠道商也不再坐等代理商或企业上门谈营销政策，而是积极的创造新的销售机会。经营环境变化的核心是物联网、云计算、大数据的高速发展瞬间打破传统代理商做生意的“信息不对称”，一切信息变得透明化。

新零售的演变与升级，促使产品到商品流通中的“经济指数”也在变化，呈现出“去环节”现象，去就是减少产品在流程中的代理数量与层级。10年前，产品在流通中分销的层级约有3~5级，现在处于2级左右，甚至在部分领域已经出现1级，几年后会是1级，甚至是无代理的流通。产品从车间出来，直接进入到全国各个零售网点，零售网点承担起小型仓储与配送上门的职责。这个场景的出现，对传统代理商将是一场真正的革命。所以代理商想继续存活下去，必须跟得上时代的发展，跟得上用户的需求，围绕用户需求，开展一系列的管理升级。

找出管理症结所在

根据家电代理商年营业规模可以把代理商经营模式特点可分为四个阶段， 第一阶段3000万元以内，第二阶段3000万元~5000万元，第三阶段5000万元~1亿元，第四阶段1亿元以上。

营业规模3000万元以内的商家基本依靠老板个人能力发展，经营策略具有机动性、灵活性，人员效率高、执行力好、落地速度快的特点。

营业规模3000万元~5000万元的代理商在发展中处于最艰难时期，产品销售需要多渠道多通路，需要在当地建立品牌形象，需要产品推广，需要社会融资。因为，前期赚的那些钱都在仓库与应收中，需要招兵买马、储备人才、搭建班子，需要老板带着几个核心骨干一起干。所以这个时候代理商老板也是最累的时候，也是最困惑的时候，只有组建了有效的班子，在下一个发展阶段才会顺利渡度过，如果班子组建不成，将面临被“厂家”砍掉的可能。

营业规模5000万元~1亿元时，需要老板有极大的魄力，进行分工、分权、分钱，让每个业务骨干都有清晰而明确的责权利，开始使用考核激励制度，在发展期间锻炼核心业务骨干，让业务骨干得到提升与发展。

营业规模1亿元以上的代理商需要依靠公司制度、公司流程来经营管理，很多区域成功代理商也给出了多种的经营管理方法，如合伙人、职业经理人、股权，核心是通过分权、授权、激励的制度管理，充分调动核心人员的主动性与积极性，再用有效的制度进行管理与约束。这个时候的老板不再是具体业务经营的实施者，而是部门领导的管理者，公司战略发展的布局者。

所以，营业规模达到3000万元的代理商，需要代理商老板开始找人、开始用人，在企业管理中叫组织建设。一个代理商的发展核心的就是组织建设，代理商发展规模的大小核心就是看组织建设。

什么是组织建设，如果用专业的管理来解释是一个很庞大而复杂的课题，站在代理商角度翻译成简单的词语就是代理商老板的选人与用人策略，很多代理商老板选人与用人策略很成功，促使这些代理商老板的事业规模越来越大。

经过对代理商简单的分级分析，可以看出当下代理商的经营管理困惑，主要问题还是选人与用人。对于家电代理商的另外一个价值，通过自己的渠道平台与人员组织找到目标消费者，实现消费者的最大化成交，而渠道平台、人员平台都需要人来运作，甚至需要专业的人进行高效运作。所以，选人与用人是代理商老板首要解决与面对的工作。

找准经营之道

新零售这一词炒作一年多，很多企业、代理商、分销商把“新”字看得新型化与神秘化，笔者认为不是新，而是传统零售模式的升级，这次升级是在物联网的高速发展，催生出的大数据、云计算，通过物联网平台把传统商品流通与分散的零售网点有机结合，给用户创造一个可以直观对比与选择的购物场景。同时实现了社会资源最高效的利用，升级了传统零售商业模式的短板与缺点，并重新塑造商业结构。新零售对消费者的数据统计更多、更全面、更准确，对消费者的画像更直观、更清晰，引导消费者更快、更便捷的选择。无论传统零售，还是新零售，最终目的都是为了让消费者更快捷、更方便、更高效的选择，产生购买，只有消费者购买了商品，才实现真正的零售。无论现在，还是未来，商品流通中的成员，都是要围绕消费者开展一系列的工作。

零售行业的本质就是通过专业而高效的人把目标消费者找到，形成成交，实现价值共享。尤其在新零售环境之下，更需要代理商更快、更准确、更简单的找到目标消费者，稍慢一步、稍偏一点、稍混沌一点有可能将被某种新事物替代。

所以，无论是传统零售，还是新零售，代理商存在的核心价值就是通过代理商的渠道平台与人员组织更快、更准确、更简单的找到目标消费者，实现成交。这也是为什么代理商首先要有人，这样的人能否更快、更准确、更简单的找到目标消费者，实现成交？人员多了，需要分部门，需要人管人，管人的人是否具备专业能力？如何提升所有人的专业度、勤奋度、敬业度？开发了很多消费者，如何开展长效的服务？解决这些疑问都是代理商存在的价值所在。

无论未来市场环境发生什么样的变化？新零售的未来会是什么样？代理商的作用不会减弱，反而会更加集中与加强。市场竞争加剧，很多中小代理商会逐步淡出市场，市场将逐步集中在具有优秀人才的代理商手中，优秀的人才才能给公司创造盈利能力，优秀的人才才能给公司开拓优质的渠道与服务。

新零售下的代理商更要清醒地知道自己存在的本质就是找到目标用户，让用户选择产品，并给用户一个好的服务。尤其在“零售前移”的市场环境之下，代理商不能有效的、快速的找到目标用户，目标用户会被竞品、新渠道拦截成交，那么你就没有存在的价值，不是被厂家砍掉，就是被时代淘汰。 （责编 连晓卫）