紧跟品牌步伐 驱动全新发展

2017年，中国的实体零售业开始回暖，电商平台通过各种方式拓展实体店面，快速攻城掠地，流量竞争从线上转至线下，并更为强调与用户的线下互动，通过交互去找用户，跟用户之间建立关系，再把用户沉淀下来。可以说，家电市场的竞争，已经全面进入经营用户阶段。而在市场演变过程中，厂商合作关系也悄然发生着变化，身处于市场一线的经销商对此有着最为真切的体会。

转变合作关系 锁定品牌客群

潍坊三联家电自创立至今已经二十三年，目前共有八家门店，以高水准的售后服务水平在当地建立起竞争优势，已经积累多达120万的会员资源。该公司副总经理王晓燕告诉记者。从卖场自身来看，近几年与供应商的合作中，思维模式已经发生根本性的变化。

在传统合作模式下，卖场选择供应商首先会考虑场地费的问题，对于优势位置，必须要给一定的场地费，如果不给费用可能就不会让这个品牌进场。而进场之后，这个品牌一年能产出多少，给卖场带来多少销售，并没有真正的看重。但现在，则是更看重一个品牌的销售和产出能力，品牌在消费者的口碑好不好？用户对品牌的价值认同感是否好，如果好，那么就会重点合作。

也就是说，在合作中，商家会认真考虑自身与品牌及用户三者真正在销售上是一种什么样的相关性，真正有销售产出的品牌，在消费者心目中的价值和口碑好的品牌，会在卖场中受到更多的关注。王晓燕说，模式的转变，也是电商影响所至。线上虽然在不断蚕食线下市场，但抢得更多的是中低端市场，高端市场不能说没有受到影响，但受电商影响较小，这反而促进了卖场和品牌商的合作关系转变。

以厨电品牌为例，目前，销量已经越来越集中于老板、方太、华帝等少数几个品牌中。如果从品牌定位高度来看，华帝属中端偏上的品牌，但近两年企业通过产品创新，均价在不断拉升，加之在潍坊市场的基础很好，所以三联家电把华帝与老板、方太同放在卖场的黄金三角地带位置中。而这几个品牌日常经营中粘用户的活动非常多，比如，方太定期的闻香活动、美食大课堂等等。品牌商做活动，包括做小区活动时，三联家电都会跟着去做。同样，在卖场做活动时，这三个品牌也会积极配合，形成这样的合作关系以后，对销售促进效果极为明显。在潍坊三联家电系统中，这三个品牌的增长最快，尤其是华帝表现更为突出。

可以看出，卖场正在把更多的精力倾斜至中高端品牌身上，潍坊三联家电这两年是牢牢锁定重点大品牌，积极争取与品牌商一起搞活动。因为这些品牌都有自己的客群，卖场能够把其他的中高端产品卖给这些品牌的客户。而如果是低端品牌，其客户群体消费力也相对偏低，卖场想卖高端也卖不上去。因此，低端家电品牌在实体卖场的发展空间会越来越受限。

紧跟品牌步伐 谋求新发展

过去，卖场与供应商合作，双方均站在自己的立场考虑各自的利益，都想实现自己的价值最大化，这就造成互相之间更多的是博弈关系。现在，改变的不仅是卖场，品牌商与卖场的合作关系也在改变，尤以海尔卡萨帝为代表。王晓燕说，从卖场的角度来看，她认为海尔卡萨帝找准了客户需要什么？用户需要什么？即，卖场需要毛利，用户需要体验，其所有工作围绕这两个核心展开。所以，对客户价值的体现越来越好。

比如，海尔青岛的大区经理以前到卖场来，基本是谈为什么跟其他品牌相比同比下降了？而现在来了以后首先就是问经营的毛利如何？更关心卖场经营的质量，关注卖场赚不赚钱，关注每个品类赚不赚钱？哪个品类毛利低了？如果做海尔卡萨帝的产品毛利达不到多少，就会认为做的不好，会跟卖场探讨提升的方法。

王晓燕说，今年海尔洗衣机跟她们谈增长计划时提出，如果潍坊三联家电有决心实现20%的增长，会在原有毛利的基础上再追加4个点的返利。目前，潍坊三联家电海尔洗衣机一年的进货额是4200万元，追加20%的增长，做到5000万元，4个点的返利就意味着200万元的利润，这是其他品牌想都是不敢想象的空间。但海尔提出20%的增长计划之后，潍坊三联家电并不认为实现不了。但这20%的增长，一部分是要向市场要，一部分必然会从同类品牌中抢出来。因此，如果其他品牌不做出调整，与海尔的距离将会越来越远。

客观来讲，很多零售企业的门店都是在2010年左右开出，当时正是商业地产价格最高的时期，一个年销售规模为4000万元的门店，仅房租一项就在200万元左右，再加上人员成本及平时做活动的优惠，与电商相比，实体家电零售企业的费用率偏高，基本是10个点左右。如果品牌商给出的只有10多个点的毛利空间，这样的品牌卖场很难操作，但如果是达到20个点的毛利空间，卖场就有了可操作的空间，销售的积极性自然会不同。

海尔卡萨帝就找准了卖场需要毛利的需求，根据零售企业实际的经营成本做出相应的调整，所以，从2016年下半年开始，一年半的变化非常大，基本全国都在推海尔卡萨帝。王晓燕说，这也是潍坊三联自与海尔合作以来从来没有的好日子。以前海尔一直都是打价格战，毛利很低，卖场做海尔根本不赚钱，都是控制海尔在卖场中的销售量占比，不让其占很大的份额。但从2016年下半年开始，海尔做出调整之后，将客户的需求是什么，用户的需求是什么全摆在桌面上来讲，不断强调抓住了客户就抓住了用户，所以，一年多的时间海尔在卖场中的占比直线往上升。

王晓燕介绍说，今年初去海尔开会，看到海尔又推出3D云设计软件，可以让客户免费体验，只要经销商愿意，海尔会派团队到经销商处把3D云设计软件植入经销商的系统，把经销商所在区域的楼区房型等全部放到3D云设计中，经销商只需设立一个部门来操作，海尔派人帮助经销商培训，让经销商在销售产品时，能够根据用户家实际的房型，把所有的装修都设计好，把家电都配好，现场做模拟3D 演示，实现终端销售的场景化。从经销商的角度来看，海尔在新零售这方面走得很靠前，不断的帮客户赚钱，去开发相应的工具。

而对于商家来讲，不论未来海尔与卖场的合作政策是否会变，但现在是能够赚钱的最好时期，肯定会把握住时机。王晓燕说，潍坊三联家电就是紧跟着品牌商在转型，为用户提供与生活强关联的解决体验。

研究用户需求 提升经营产品能力

客观来讲，由于零售卖场以厂派导购员居多，卖场自有员工占比少，因此，对产品销售的掌控相对会弱一些，这就更强调与品牌商的配合。王晓燕强调，对潍坊三联家电来讲，2018年会把主推品牌的合作继续深化，做好体验营销。同时，她要求采销加大对产品的研究力度，对单价要有追求，如果能够把这些做好，产品单价提高了，客户群体必然就会改变，一年的经营效果就不会太差。尤其是对于产品的研究，这是潍坊三联相对较弱的地方，必须要强化。

这也是紧跟品牌商发展中很重要的一点。因为，现在主流品牌都在聚焦产品，而且一改过去硬性推的模式，而是很愿意和商家一起推。比如，潍坊三联家电在美的TOP客户俱乐部群中，此群中推的产品都是高端破壁料理机、2000多元的IH电饭煲、洗碗机等，并且在全国开展各种的新品首发活动，品牌商是通过产品带动自身在整个品类中的影响。

一是重点研究消费升级的产品。以前卖场是客户买什么就卖什么，现在是要研究中产阶级或中产阶级偏下一点的阶层到底需要什么？多家数据监测机构的数据均显示，主要家电品类中，如洗碗机、破壁料理机、吸尘器、空气净化器、加湿器等均在快速增长，尤其是洗碗机、破壁料理机、吸尘器品类，零售额同比增速分别高达140.8%、74.6%和51.6%。比如，潍坊三联家电前段时间对破壁料理机的推广就比较成功，一个月的销量就是600多台。需求是真实存在的，潍坊三联家电会通过企业的平台，员工个人自媒体平台，并通过相应的奖励机制等，在全员中树立起产品推广的意识。

二是重点关注潮品及智能产品。王晓燕说，2017年底在北京开会时，她带团队到北京宏图三胞的一家店参观，看到店内陈列的全是各种潮品，东西很精致。比如，仅红酒开瓶器就很多，她自己也选购了一套200多元的开瓶器，不是很贵，但是很精美。可以看出，较于传统零售企业客群老化不同，宏图三胞的消费群定位很准确，就是定位于二三十岁的年轻群体，满足他们消费升级的需求。

三是重视美容类产品。其实，很多品牌都已经有美容产品，但以前潍坊三联家电从来都没有主动推过。王晓燕也要求采销部，今后在做活动的时候，不要认为这个季节消费者需要冷柜，就推冷柜，而是在做活动、做宣时，同时去大胆推一些美容产品，去不断激发消费者的潜在需求。

四是拓展系统类产品。2016年去上海家电博览会参观时，很多品牌在智能家居方面的展示非常多，2017年再去上海家电博览会参观时，反而感觉智能家居的元素变少了。但2018年从上海家电博览会官方发布的消息来看，智能家居的内容再度被强化。这也侧面反映出智能家居行业这一两年的变化，正在从概念性产品发展的越来越成熟。同时，智能家居的全渠道发展速度也在变快，尤其是以家装为主的装修公司都在快速切入智能家居行业。因为，系统类产品有设计与施工，就有可能集成很多产品，包括安防，窗帘，家电等，能够极大的提升客单价。

特别是，智能家居的用户已经从塔尖上的消费者为主，拓展至更多对功能性、颜值、个性化等有追求的用户群中。2018年，潍坊三联家电新华路店重装时，计划将四楼整体用于舒适家居和智能家居系统销售。考虑到系统类产品设计和施工是核心，如果设计和施工做不好，产品再好也没有用，可能还会有负口碑。而潍坊三联家电过去主要以传统家电的销售为主，中央空调业务涉及较少。因此，对于舒适家居或智能家居业务的拓展，更多会考虑与有优势的平台合作。通过加盟相关平台，一方面可以实现产品整合以及供应链打造，另一方面可以弥补从业人员的综合服务专业能力不足的问题。毕竟舒适家居系统是重度服务客户的形态，内部高效率的管理、有效果的营销套路、服务用户的能力等都有其他特殊要求，借助平台成熟的体系，能够快速提升自身在系统类产品上的经营能力。

积极调整规模与效益两手抓

对于零售卖场来讲，站在品牌的肩膀上能够让企业看的更远，但巨人的肩膀也不那么好站，只有让自己成为巨人，才能够与品牌相匹配。近几年，潍坊三联家电一直都在不断的调整中。2014年时，整体市场很好，但由于当时对毛利关注的少，主要看重销售额，导致企业的经营利润偏低。2015年上半年，市场骤然变差，既然市场不好，那么就大胆调整改变一下。因此，从2015年下半年开始，潍坊三联家电采取规模微缩，加大主推，提升毛利的战略调整，从关注销售向关注毛利转变。一直到2016年，企业都是收规模做毛利，先后推出多场主题活动，并通过精细化分析，针对不同层次、不同需求的消费者提供不同的服务方案，获得量利同增的成效。

2017年下半年，在整体毛利改善的情况下，潍坊三联希望在规模上再提升一个档次，将未来两三年的企业发展重点定为提升规模。毕竟，没有规模也不可能有更大的效益，规模上不去，和厂商在谈大单时会非常的吃力。

在潍坊，三联家电的同行主要是中百集团旗下的中百电器及佳乐家电器，中百在潍坊市内包括超市在内共有大大小小的家电零售店为30个，而潍坊三联家电仅8家门店，虽然三联家电的门店经营质量高，但单店做到一定的规模之后必然会遇到瓶颈，再进一步提升难度极大。因为，顾客的进店率不高是现实，不仅仅是电商发展的影响，很多家电代理商的小区推广已经做到很成熟，建材厨卫行业都已经走到了用户中，这对卖场已经形成比较大的压力。所以，卖场要做认筹，要与品牌商一起做店外拓展等，都是在想办法找客户。再如，寿光县的商业集团全福元，旗下拥有家电业务版块，近几年其销售规模增长极快，一方面是寿光县的经济基础非常好，高端家电销售点比高，但更重要的是在短短两年，全福元的门店数量从5个店猛增到17家店，门店数量也的确支撑了企业的规模提升。

因此，2018年，潍坊三联家电会重点在店面开拓上有所突破。王晓燕说，没有店面的扩充，企业的发展会有影响，但区域零售企业更需要做好管理的精细化，软实力才是企业发展不可或缺的支撑要素，是最终实现企业运营效能最大化的关键能力。特别是，随着零售业态的发展，家电零售企业从传统劳动密集型的方式到以数据、智慧、知识为基础的转变，这必然会对企业的人才结构提出全新要求。为此，2017年，潍坊三联家电已经开始强化对管理层的培育与提升，组织公司高层和全体店长学习互联网思维、社区营销模式等，结合潍坊三联家电的品牌特性、门店经营特色等开展主题研讨。2018年，三联家电会持续加大培训力度，将定期为公司员工提供学习、培训、提升的机会列入企业战略规划中，让团队成为实现企业战略发展的有力武器。

新零售时代已经到来，但零售的内核未变，做新零售更需要回到本源，对于区域零售企业来讲，也需要了解产业链上游的供应商与消费者真正的需求在哪里，利用好新技术，市场中仍有很多机会。