专卖店合伙人 更有效的利益分享机制

在传统商贸企业改制中，有一种模式值得尝试、较为成功，即内部选拔制。

与外部引进合伙人机制相比，内部选拔制度恰恰弥补了平台化中外部引进机制的短板，即建立在文化认同、甚至是高度一致基础上的企业核心竞争力，这种核心竞争力由内而生，在内部合伙人成长过程中已经嵌入每个人的行为准则中，内部的粘性非常强，表现出的是行动的高度一致性。

同时，绝大多数的传统商贸公司属于重资产企业，极度依赖服务和团队，而这种建立在文化基础上的团队更具凝聚力，从而使企业也更具有传承性。

所以，在公司平台化过程中，企业文化力、凝聚力、传承力，是核心。

2017年全年，北京博信达有一项重点举措，即推行合伙人制度。与以往所实施的改革所不同，这次的合伙人制以专卖店合伙为主要形式。

专卖店合伙人制度的推行，建立在其数以百计的区域专卖门店数量基础上，如果说过去的合伙人更倾向于管理机制和模式的改革，那专卖店合伙人制则是搭建平台后具体的落地，通过技术实现的标准化落地。经过17年全年的试行，专卖店合伙人推行效果显著。

总经理周克非强调，与二级商相比，专卖店合伙人与其有着本质的区别。如果说与二级商合作强调的是结果，而淡化了过程，那么专卖店合伙人对过程和结果的比重相当，甚至于过程有时大于结果。

因为采取内部选拔制度，合伙人避免了外部合作的对接不顺畅和反应效率低等弱点。同时，专卖店合伙人只是改变了利益分享方式，对于执行过程，完全趋同于公司内部化。例如，合伙人将主要精力集中在在销售和找客户两方面。由于建立了完善完整的专卖店管理经营体系，对于合伙人的管理也更为顺畅和成熟。

专卖店合伙人有两个最明显的成效。

由于在管理上沿用原有体制，有效的避免了“山头主义“的产生。由于采取组织碎片化管理，以专卖店为单位，采取一人一店，资金、货品采取统一管理，在管理细化的同时也有效的实现了避免权力集中而造成管理上的力不从心。

实际上，避免合伙人“集权”产生“山头主义”最有效的办法是资金和资源的集中。博信达专卖店合伙人的进入门槛较低，一般员工交付2~3万元保证金即可。而要建立起一家正规专卖店，根据规模、位置等综合因素考量，一般投入在50~100万之间，对于超级旗舰店的投入甚至更高。这种大手笔的投入一方面对员工资金压力较大。更重要的是，由于掌握了绝对资金优势，才能够掌握话语权和管理权。

但同时，引入了员工成为合伙人，形成了“老板心态“后，必将极大调动对方的积极性，促进整个专卖店系统效率的提升。

同时，在推行专卖店合伙人机制上，有个至关重要的节点，即设计好进入和退出机制。这个制度是一切合伙的基础，也是合作双方利益的保障。