代理商下一步 转型还是离场？

随着零售业的颠覆，家电的渠道在不断地变革中。当中国经济进入新常态，我们的发展增速降低了，经营毛利下降了，经营风险加大了，面临的市场环境复杂了。这时候，代理商作为社会经济中非常小的环节，首先要控制自己的经营风险，这比赚钱更重要。其次要做好库存管理。

大家电代理商全线退出。

以彩电和冰洗空为代表的大家电在经历了批发、直营等销售模式的改变之后，三四级市场的分销渠道也处于颠覆中。因此，除了空调的代理商以外，大家电代理商在市场中存在的价值和意义都不大了。看似几个国内的大家电品牌还有代理商客户，但这些代理商在分销渠道中大多只是起到了资金和物流平台的作用，解决了品牌商市场最后一公里的财务风险而已。

在大家电品类中，空调行业的渠道模式是最特殊的。尽管一些空调品牌采取了厂商联营的模式，控制区域市场的是合资销售公司，看似短时间内不会消失，但是空调企业设计的渠道盈利模式，一方面通过合资销售公司锁定了区域市场的规模和利润，一方面将市场末端的县乡小型分销商，变成品牌的分仓，通过压货政策，让小客户不断地为品牌贡献现金和规模，至于利润都是靠品牌商的返点和政策。即便是这样，小客户做的还是没有回头路的生意。有的县城小客户，夏天的时候全家人就住在堆满空调的仓库里，非常辛苦， 年底一算账， 几乎没有利润。

外资大家品牌的渠道改革比国内品牌滞后一些，还存在一些代理商，但受电商的影响，现在这些代理商基本上靠窜货来维持规模。

造成当前家电代理商的局面，首先是因为有些品牌商都只注重眼前的规模，没有长远的渠道战略。看到电商平台上规模快，品牌商就重点扶植电商，提供专供机、打爆款，很快效果就出来了。而制造同样的规模，线下渠道却需要花很大的代价。但是，当品牌商的业绩集中在几个寡头手中，线下是国美苏宁，线上的京东天猫，品牌自己能掌控的还有什么呢？话语权在哪里？这时候品牌的价值就弱化了。

其次是京东等电商平台的渠道快速下沉，进一步压缩了渠道分销商的规模空间。去年还有人说，县城市场还有空间，三四年内没有问题，于是这些代理商就做业务的下沉，结果一年的时间，县城市场几乎沦陷。

最后，一些传统经销商的成本在上涨，利润在下降，不敢轻易做市场投入，陷入了比较尴尬的境地。

当然，在大家电代理商大面积退出市场的当下，海尔下属的品牌卡萨帝统帅等却逆势而上，在全国各地培育渠道代理商。这一方面源于海尔的产品优势，另一方面无论是大家电还是小家电，家电品牌都需要借助代理商的力量，才能获得渠道纵深的发展。

再看厨卫和小家电，只有集中化和规模化的代理商才能在区域市场得以继续生存。无论是因为何种原因，没有规模的厨卫和小家电代理商都将逐渐被市场整合。但代理商需要在运营的过程中控制风险，8月份某烟灶品牌京津两地的代理商库存被查封，这一事件给行业敲响了警钟。为什么北京和天津市场这么大的规模代理商没能控制好风险？因为他们往往没有看清大势，不懂得做减法，看到赚钱的项目就上，拿到厂家的政策就进货。这个代理商倒闭之后，为什么没有人接盘？因为大家看到了京津地区巨大销售规模的同时，看到更多的是其中隐藏的风险。

当然，市场上随时都有一些新的机会在吸引大家。这时候选择项目的时候要把握两个要点，一是要轻资产，二是要周转快，三是风险小。例如，有的代理商认为商用净水都是大项目，但是其中的风险也是比家庭消费购买要高。做商用项目之前，一定要充分地考虑到每个环节，把握每个风险点，做好风险控制。

控制风险还包括看清大势。目前，中国家电市场中国产品牌占85%以上的份额，国外的品牌占15%，最终国外的产品最多占10%。所以，代理商也要看清找个大趋势，尤其是传统渠道里，这个趋势会持续很长一段时间。如果还大手笔的与国外的品牌合作也有一定的市场风险。

在外资家电品牌几乎全线溃退的中国家电市场，只有技术绝对领先的品牌，才能使其占有市场份额。例如，中央空调品牌大金。大金在产品强势的情况下，也在探索通过渠道的创新来巩固其在中国市场的地位。即在传统的渠道中，与代理商形成共生共荣的模式。而原有很多外资品牌的渠道份额都消失了。因为，这些品牌重视电商之后，价格体系严重扭曲。很多品牌做不到线下线上的产品区隔，线上的零售价格低于线下的批发价格，代理商只能拿脚投票了。

整合资源，要么转型要么转思路。

既然家电渠道发生了这么大的变革是代理商左右不了的，那么代理商就要在自己可以选择的商业模式上找到合适自己公司品牌或者项目合作。例如，彩电、冰箱、电饭煲等标准件的家电产品，代理商在渠道中依靠贸易的方式，靠差价赚取利润的，是无法体现其价值的，这一领域电商的优势更加明显，他们的效率更高。代理商要想活下去，方向要转型，模式要转型，找到能够体现自己价值的行业和模式。例如，暖通行业，这个是半成品，服务的价值高于某个产品的价值。

还有商用净水行业。现在家用净水的商业机会已经不多了。而商用净水的市场还有很多待开发的空间。例如，学校。前几天，某品牌的推广人员去成都某小学去与家委会做沟通。这个学校没有净水设备，饮用水就是自来水。家长为了让孩子喝干净的水，只能每天给孩子带一瓶水，喝没了就不喝了。因此，孩子们在学校里最多只能喝一杯水。显然一天的时间，10个小时只饮用一杯水是远远不够的，尤其是上了体育课之后，大汗淋漓，孩子早晨带的水几口就喝完了。学生没水喝，学校又没有这个费用安装净水器，家长又不让孩子喝自来水，这就是一个大的痛点。如果不用学校花钱，用租赁的方式给学校安装净水设备，学生自己支付很少的费用，喝到健康的热水，这就是一个多赢的方案。虽然有的家长起初不接受，认为是多收费。但是通过沟通和讲解校园净水设备的特点，家长才明白，让孩子每个月支付不到10元的费用，每天都能喝到健康干净安全的水，享受到好的服务，是值得的。这样一算账，家长发现自己以前考虑的不客观和理性。自己购买一瓶水也要2元钱，而且，这个费用对家庭来说也不是什么负担，所以家委会的成员全部同意了支付净水设备的租赁费这个项目。

今年，笔者所在公司参与了希望集团旗下集家居、建材、家电、软装的泛家居平台万千商城的平台项目。原来的家庭装修是前期去建材市场购买建材和前置化电器，装修结束之后，再去家电卖场选购彩电等后置化电器，整个采购过程非常辛苦。但是，现在的80后和90后已经不愿意去商城购买商品了。万千商城就是通过聚拢房企精装工程、装协、装企联盟、物企联盟、泛家居线上商城、自身集团海量采购等集采需求，向线下体验馆提供高质优价供应链，一举拿下老板、方太、海信等上百知名品牌代理，享受集团直采价格，为传统家居建材商提供全新的致富方案，让传统门店经营变得智慧化、互联网化，让终端的门店小店变大店，坐商变电商，从根本上解决家居建材商货源单一、体验差、获客难、营销难、成本高等经营痛点，让传统家居建材门店轻松转型升级，蜕变新零售新场景的智慧体验馆。最终实现的就是消费者直接拎包入住。

从原来做一两个品牌的几十个型号，变成做几十个品牌的一两个型号，成为平台家电品类的供应商，将自己的渠道拓宽。通过参与装修的全过程，将家庭在装修前和装修后需要的所有家电产品都通过这个平台，提供给消费者。目前，万千商城第一批的50家体验店已经开业了。这仅仅是一个起步，是一个探索。

这两种模式都跟以往家电代理商单靠一买一卖的贸易赚钱的模式不一样。当然，家电贸易这一块还可能有一部分业务，需要代理商协助。那么，厂商合作可否尝试新的模式？例如，共享库存。以往的库存模式是厂家有自己的仓库，代理商有自己的仓库，产品从这个库转到那个库。当然这是在管理模式不科学的情况下的必然手段。

当互联网技术大量应用之后，库存管理也发生了很大的变化。这时候就可以建立厂商共享库存的模式。原来是代理商给厂家打款，然后商品从厂家运输到代理商自己的仓库。现在打款的财务程序没有改变，但是商品可以还在厂家的仓库里，商家需要提货随时走流程提货。这样代理商的资金职能没有变，大仓库的租赁成本没有了，只是需要一个很小的仓库，管理的成本就降低很多。

中国经济已经度过了高速增长的时期，下一个阶段每个行业的盈利水平都可能会下降，盈利模式都需要改变。家电代理商除了对外要转换思路以外，对内的管理也需要新的理念。在管理上开源节流的同时，用合伙人的模式与有能力的员工合作。例如，做平台型公司，分公司的总经理不再是一个打工者，要逐渐转为法人，有股权，要对公司的整个经营负责。

其实，归根结底，代理商是依附于品牌生存的。无论是大家电还是小家电，品牌的发展才是最重要的。这就又谈到了最初的选择问题。品牌的发展好，代理商才能跟随品牌一起发展。