合伙制时代 降本增效运营用户

珠海某公司做厨电代理近20年，由于厨电的经营一直以来有较高的利润空间，因此在用户经营上可以做一定的投入。以前，传统代理商对用户的经营很少，多在促销层面上考虑，2018年才开始考虑联接客户，经营客户。其实，对代理商来讲，目前的市场环境下，所有的促销活动均是在做一些常规性的工作，代理商贵在借助各种渠道，把工作做精做强，加强与用户的关联，提升用户的粘性。

降本增效 投入与收益相匹配的用户经营模式更重要

经营用户就需要考虑用户的痛点，并想办法解决用户的痛点，为消费者创造价值。但在尝试的过程中也有一定的困惑和瓶颈，因为经营用户会使成本增加，尤其是人工成本，如何权衡投入、销量和经营质量之间的关系很重要。如建立会员系统，增加与会员的粘性。虽然厨电产品关注度低，更换频率低，不像饭煲等生活小家电产品使用频率较高，通常用户购买一套厨电产品要使用六到七年。但建立会员制，仍然可以有效的让用户介绍有需要的亲朋好友来购买，在销售碎片化的时代，对带动销售也有一定的作用。

厨电行业除了销售之外，还可以为用户提供较好的服务，但如果是代理商建立服务平台，投入的成本更高。因为把会员和服务系统打开之后，需要大量的后台人员去支持，也需要有一定的盈利基础，成本上必须通过销量消化掉。代理商更愿意把资源需要投到门店前端，而不是后端。

硬件上，电商由于有信息系统和大数据做支撑，对用户的联接更为直接。代理商也可以借助现有的互联网工具，结合企业的发展阶段，以最小的投入做联结用户的事情，同时通过管理机制和组织架构的调整，提升服务质量，提升用户粘性，很好的实现引流，并真正从用户层面出发提升转化率。

厨电企业大多通过销售或者服务的前置来实现引流，这种引流方式相对更精准，转化率也更高，如结合当地的家装、建材等资源，吸引一些瓷砖等前置的品类作为合作伙伴，加入异业联盟合作做销售的前置，联盟中的各个成员如果能参与进来经营用户，也能很好的实现引流。在珠海，每个建材城里基本上有5个以上的异业联盟，每个月30天，每个联盟搞一周，就相当于天天有活动。甚至个体户也在做联盟。大家都做这种活动，自然就会出现销量不高的现象。

近年来，家电业的营销手段越来越类同，如家博会、联盟的效果也在递减，从一场几十万元的销售，到销售只有几万元。况且，现在的异业联盟有很多隐性成本，如果公司经营一两年还可以，长时间下来，很多灰色的成本没有办法管控。因为一招吃遍天的时代已经过去。如微信爆破曾经有段时间效果很好，后来就慢慢的减弱了。

因此，要求代理商公司在管理上也需要不断的创新。但真正的创新需要从经营用户的层面入手，模式变革仍然需要工厂主导，工厂与经销商紧密联合起来才能实现。在目前的市场环境下，对于品牌不好还能将市场做好的经销商越来越少。因为厂家的主导性越来越强，代理商只能单纯的从引流、服务上入手，最终还回到促销层面。但迫于市场的经营困境，代理商也在想方设法努力提升经营和销售能力。

为了带动销售，代理商各种促销套路都在尝试使用。对于执行力强的团队，效果较好，或者与预期的相差不大。在经营用户上，成本与收益一定要匹配，无论销售渠道的前置还是引流，要长久做下去，一定要考虑投入产出比。以前建一个专卖店的引流成本很低，通过门店的装修就可以吸引来人流量，但现在无论选址如何，都需要额外的引流成本。

在目前房产持续低迷的环境下，销售前端的增量客源仍然在减少，需要不断的引流，厨电的竞争已经到了白热化的地步，对于专卖店的经营而言，哪个门店偷懒，哪个门店的经营成本就会更高。

通过合伙人机制调动经营用户的积极性

以前，中国市场消费分级很明显，现在一些综合性品牌各个层级的市场和产品均有，厨电行业确实到了洗牌的阶段。目前的市场经营环境也对传统的厂商提出了经营用户的要求，同时也要求代理商要内部组织架构管理上降本增效，这就会牵涉到公司内部改造的问题，于是近两年股权改造或者实行合伙制的呼声很大。相对而言，互联网企业做项目合伙比较容易，也相对较为成熟，因为成本核算更简单，如做电商代运营的公司返点及成本很固定，信息相对透明。

传统企业不像互联网企业，互联网企业直接与用户联系，在经营用户以及与用户的联接上，有大数据的支撑。线下的成本核算相对复杂，如做小区布展以旧换新上，很多成本核算并不是很清晰，因为有很多人为的东西，如门店到小区摆摊，可能给物业一条烟就可以实现合作，但业务人员在报账时会说物业要求500元一天，且产品的损耗也很难核算。

但目前的市场要求代理商公司必须降本增效，因此，代理商也都在慢慢的转型和适应，为了增加前端的利润空间，与分销商以及员工的利益捆绑在一起，达到直接经营用户的效果。如该公司先后做专卖店的股权改造，把员工变成合伙人。通过渠道的股权改造，把二级商变成合伙人。 通过合伙制有效的降低成本。

因为该公司经营多年，员工及分销商对老板很信任，利益方向上一致，2018年以来，公司的一些专卖店与员工合伙，有效的带动了销量增长，并且使成本得到了有效控制。同时也与一些优质的分销商合伙，经销商投入一定的资金入股，变为一级商或者分公司，因为与经销商相互之间有信任力，投入产出比较高。由于合伙充分调动了积极性，也创新出了更多的模式和做法。

但不是所有的人和分销商都适合股权合作，合伙需要双方的信任，选择的员工也要有想法，也就是说源动力很重要。且实施的过程很复杂，如合伙后的价格管控实现起来较难，对成本的核算没有线上企业透明，有时会出现在A公司的账面是亏钱的，但B公司的账面上又是赚钱的结果。

对于代理商公司来讲，目前很多公司合伙的合同条款并不是很完善，很多公司也是摸石头过河，边尝试边调整，完善，固化。但只要销量有所提升，就能有效提升公司利润，降低经营成本。在目前的市场环境下，有时也确实需要牺牲短期的利益去做长期的事情，当然，有的合伙短期也可以很好的获得收益，但长期还要看机制。

合伙是未来的必然趋势，万科、华为、海尔、小米等著名的公司都在纷纷推行合伙人管理模式，让员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运共同体。通过股权激励让员工和分销商获得公司股权的形式，使其享有一定的经济权利，能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而使其尽心尽力地为公司的长期发展服务。整体方向上需要利益共享，责任共担，作为总代要将利润让出去，将平台共享，让大家共同去维护发展，共担共盈。目前，访公司运行几个月效果还不错。

合伙人制度正在中国遍地开花，合伙制，给公司带来的好处是显而易见的，但每个代理商公司的发展阶段不同，内部情况也千差万别，适合公司发展的合伙制模式最为重要。