精耕设计师 细作品牌联盟

长沙华帝燃具销售有限公司成立于2001年，公司主要负责华帝品牌在长沙、湘潭、萍乡地区的销售及售后服务。在长沙市内30多家商场设立了销售网点，在代理区域拥有30多个直属专卖店，建立了较为完善、健全的二级区县销售网络。在同行竞争激烈、社会购买力相对疲软的环境下，公司紧紧抓住品牌、质量、售后服务等关键环节，取得了可观的销售业绩。2018年销售额达1.2亿元。

借力建材渠道转型零售

2004年，厨电经销商的批发思维很严重，当时公司以批发为主，但批发会弱化品牌和终端形象，当时几乎没有优秀的终端，且分销商还不断的提要求，使得经营利润越来越薄。后来迫于经营压力开始做KA渠道。由于厨电产品有一定的建材属性，于2017年开始在建材系统发力，转型做零售，现在公司以建设专卖店为主，90%为零售业务。

建材渠道把代理商从批发模式变成零售模式，当然，在转型的过程中，公司内外均不理解，也有阵痛，因为批发模式短平快，风险不大。而大规模的开店投入很大，如装修等均属于固定资产的投入，此外，还有广告费等，且见效较慢。当时切换到零售模式，由于对门店运营的经验并不足，走了很多弯路，事实上，开店第一年，甚至第二年均是亏损的。

最初操作建材卖场时，把其当作KA渠道的复制，一个门店，仅投放两个导购人员，政策上也是所有门店一刀切，做得很痛苦。现在我们将专卖店作为独立的体系，无论是运营还是管理上，每个门店均是相对独立的个体。其实建材卖场与传统家电连锁在团队结构上完全不同，传统家电连锁中的销售人员通常在35岁以上，几乎没有年轻人。建材渠道产品品类很丰富，销售建材产品的导购人员通常也较为年轻。

因此，在团队的建设上，公司主动打造年轻团队，年轻人会更容易认同新的理念和观点，执行力很强。由于公司意识到好的位置，优秀的门店形象对于品牌力提升的作用，于是决定深耕建材终端。目前，华帝在长沙建材卖场专卖店的位置最好，面积也最大，达200平方米，把专卖店当作独立的公司运营，配备店长、业务经理，以及以区域为中心的负责人等。

做建材系统门店，重点在三个方面，第一是门店导购的销售能力一定要强，自然上门的顾客要把握好，在这方面，要通过终端形象和体验的打造，让导购员的临门一脚踢到位。第二是对家装导流的用户要配合到位，家装公司导流的顾客均为精准顾客，门店一定要全方位配合，提升成交率。第三是要投入较大的人力和物力做好品牌联盟，并处理和维护好客情关系。

提高销量规模  降低经营成本

建材渠道近两年扩张速度很快，2018年，红星美凯龙在长沙十店同装开业，作为代理商，要积极拥抱建材渠道。建材卖场不像传统家电连锁卖场有扣点，且传统家电连锁卖场由于自身也要盈利，有时会挤压代理商的盈利空间。在建材卖场，销售含金量较高，利润更有保障。由于是自有门店，主要的投入为房租和人工成本，只要有销量规模，就会均摊这些成本，利润也就较高。但如果销量不大，随着近两年建材卖场租金成本的上升，也会使得固定投入较大。

任何渠道都有二八法则，建材渠道也一样有盈利的商户，也有不盈利的商户，还有盈亏平衡的商户。只有不断的提升运营能力，才能很好应对建材市场不断上涨的租金成本。虽然建材卖场没有扣点，但建材卖场公摊面积较大，平均公摊达45%，必须有销量规模的支撑，才能有效的提升坪效。

我公司实行垂直式管理模式，营销部、售后服务中心、物流部、财务部、办公室等部门形成公司的主要构架。营销部划分为一部和二部。一部主要负责市内各大商场的协调、销售及营业员管理工作；二部主要负责专县市场的拓展及管理。售后服务中心负责实施售后服务标准，履行公司的服务质量承诺。为树立品牌形象，公司拥有一支技 “绿色便民服务队”，优质、快捷的服务用户，坚持用自己的服务去打动用户。

“永不满足现状”是公司为谋求长期稳定发展所倡导的战略方针，公司抓住长沙的发展机遇，勇于进取、敢于开拓，加强规范化管理，建立和健全与目前市场环境相适应的公司内部体系，实现人才、资金、网络管理方面的优化组合。从2017年下半年开始，公司很多门店的销售额呈现6倍以上的增长，最好的门店一个月的回款额达70万元。

公司团队的向心力和凝聚力很强。当公司团队里涌现出优秀的人员时，就要给其一定的股权分配，如让其负责某个县级专卖店的运营，成长为老板。目前，公司在下边县城的专卖店也是直营的，乡镇市场以分销客户合作为主。很多县城专卖店的老板均是跟了我很多年的员工。由于在公司摸爬滚打多年，对公司的运营很熟悉，看着公司每个专卖店销售额的递增，直接到县乡经营专卖店和带团队时信心十足。

精耕设计师渠道  有效实现用户导流

作为优质的建材卖场，红星美凯龙和居然之家自带流量入口，目前，红星和居然也经常举办各类活动，在活动期间，只要用户有购买厨电的需求，就会带来一定的自然流量。厨电与橱柜的捆绑很紧密，产品需要提前嵌入进去，可以凭借自然流量带来一定的销售。

但据公司统计，目前在建材系统的专卖店，自然客流的销售占比为30%左右，其它的销售仍然要靠各种渠道去导流，如家装、品牌联盟等导流入口。我们公司近两年一直很重视这些渠道的开发，通过近两年的实战操作，运营得越来越好。

公司在意识到家装设计师的重要性后，首先定制了两到三套产品去做家装公司渠道，以产品的优惠力度和装修公司达成战略合作的诚意，一方面让不同的家装公司在对比时差价不明显，另一方面，公司还配合家装公司全程做好售前，售中和售后的服务。我们根据装修公司的门店布局，将各个区域的业务人员分配到装修公司相应区域的门店，与设计师做好沟通和互动，以便让设计师很好的去为用户推荐其它高利润产品，如果设计师达成带单就给予一定的报酬。

家装设计师是重点带来流量的渠道，他们是占据销售前端最重要的角色，把握用户的能力很强，但合作时，与设计师的客情关系、政策以及人员对接等细节上均要做到位。我们每个专卖店有八个人左右的配置，其中有优秀的业务人员去做细节的对接。此外，公司有培训师，每周都会到装修公司的门店培训产品卖点和企业文化，让他们了解产品。同时公司要求门店一个星期或者一个月，必须邀请各个装修公司的设计师团队到门店进行产品体验，对产品进行更深层次的了解。

由于前期家装设计师对产品有一定的了解，再加上到店的体验，在对用户推荐时就会更有信心，也更愿意去导流，为顾客推荐，而不仅仅是利益关系。由于公司投入了大量的心血去与家装公司合作，目前与长沙最主流的家装公司均为战略合作关系，且与设计师的粘性更强。一方面是近两年客情关系的积累，另一方面也是因为团队非常年轻，沟通互动上更为紧密。

有些设计师有私人工作室，用户装修与用这样的设计师合作时会采取全包的模式，这时设计师的推荐效果就会非常好。但很多用户的装修均采取半包的形式，由于设计师的推荐，就会到门店选择产品。当有很多设计师都在推荐华帝时，市场上听到同一个品牌的声音就会越来越大，品牌的口碑影响力也就逐渐的显现了出来。把各种信息渠道打通，让更多的人推荐华帝，就能有效的提升品牌的美誉度。

服务上，当设计师把用户信息给到业务员，业务员就会主动联系用户，邀请服务商到店进行讲解或者亲自上门为用户设计方案，通过持续的跟进与互动，提升用户的购买欲望。由于我们的专卖店也会经常做烘焙，因此用户现场体验较好。同时也会加强老用户的服务运营，尤其是中高端老用户，只要加强与他们的互动，让他们认可品牌，认可团队，就会不断的带单。

主动组织品牌联盟  提升品牌及品类地位

与此同时，公司非常重视建材渠道的品牌联盟，但前期由于自己做得不好，对联盟的贡献不高，处于弱势地位，没有主动权，主要表现为其它品牌带着我们走，盈利效果并不好，后来总结出一定的经验后，逐渐开始以自己为中心组建联盟，由于亲自组建联盟，随着对各品牌贡献的提高，品牌之间慢慢有了依存关系，各个品类的贡献度也就上来了，因此很好的带动了销售。

在专卖店的人员配置上，我们按照门店的预定销售规模和销售模式配备，各个门店均有核心的骨干人员，且学习能力很强，通过一段时间的积累，具备了独立运作品牌联盟的能力，于是就开始自己组建联盟，像联盟的会长一样，用心去结识一些朋友，建立了核心的品牌合作关系。其实，参加品牌联盟，合作态度很重要，要做出对其它品牌的贡献，才会有其它品牌的用户流量贡献，甚至带用户到门店促单，并自始至终配合联盟中的品牌促单。

最初我们认为做品牌联盟，品牌定位上的匹配很重要，要与一线品牌合作，且认为这些品牌会自带流量和销售。但尝试多次以后，发现越是一线品牌，配合起来越有难度，他们通常会认为厨电品类的贡献不大而不重视。反而是有共同的想法和理念，目标一致，愿意付出的品牌，贡献度最高。在品类上，一开始认为瓷砖类的品牌贡献会很大，但最后发现，墙纸以及木门的品牌对流量和销量规模带动较大，因为这些品类在合作态度上更重视，会全力以赴的带单。

做品牌联盟，需要齐心协力，如果认为执行力不好，第一、二次也可以请第三方监管，但会提升成本。通常，如果是十个品牌组成的联盟，内部又分两到三个小联盟，小联盟里的品牌捆绑更紧密。操作品牌联盟最为核心的就是品牌相互之间一定要用心。

现在，用户群体越来越少，在消费升级时代，要挖掘用户的消费潜力，这也是很多品牌建立大型旗舰店的原因。因为只有门店让用户的体验更好，才能够支撑起品牌升级，消费升级。优质的专卖店成交单值很高，不仅仅是简单的烟灶消三件套，其它嵌入式厨电产品的配套率也很高，如蒸烤以及洗碗机产品等。目前，专卖店通过各个渠道引流过来的用户，成交客单价通常在2万元左右。

在产品、渠道、营销严重同质化的时代，贵在寻找差异化的经营思路和措施，找到突破口。由于公司在家装和品牌联盟切入较早，针对细分市场，通过有组织的深度营销，提升了客户关系价值，通过滚动式培育与开发市场，运营和服务用户，取得了市场综合竞争优势。对于代理商而言，市场是自己的，只有掌握市场的主动权，才有话语权。

（责编 邱麦平）