小家电批发 从流量转移到品牌战略落地

近几年来，京东和苏宁易购的工作重点之一就是线下渠道的市场下沉工作。因此，地处县乡市场的京东家电专卖店和苏宁零售云店是通过网批的方式，从平台进货。京东网批主要针对的客户包括，京东专卖店、乡镇渠道商和各地的小散商户。截止2020年上半年，京东家电专卖店数量已突破1.5万家，实现对全国2.5万个乡镇、60万个行政村的全面覆盖。除了这1.5万家的京东家电专卖店以外，几乎所有品牌都在借助京东做乡镇市场的批发。从大家电的空调，到小家电的电饭煲。以奥克斯、科龙为代表的大家电品牌，在三四级市场的渠道网络不健全，但是产品有价格优势。于是，利用京东的仓储物流和系统的平台，将有价格优势的产品直接送到乡镇零售商的店里。尤其是重大的促销节点，京东网批的价格对乡镇和中小客户非常具有诱惑力。

在运营方面，京东全国的门店全新引入电子易拉宝、云货架、收银屏、户外大屏等数字化智能屏幕，可帮店主提高顾客进店率和购买率，也让消费者更直观地了解新产品和优惠政策。2020整个上半年，京东家电专卖店新增专供商品 200 余款，高端产品销售稳步提升。

有了渠道客户的认可和品牌的支持，京东对于渠道的渗透会更加持续深入。

与此同时，美的、海尔、格力等众多一线战略合作品牌将积极参与京东家电专卖店的2020年度“星火计划”，以更多专供商品和高端产品助力乡镇居民提升居家生活的品质。

苏宁易购的网批与京东平台类似，主要针对的是苏宁易购系统内地处县乡市场的苏宁零售云商家。只不过，苏宁的网批目前主要针对系统内的商户提供产品和服务。另外，在物流和仓储上，苏宁虽然起步早，但是其整体的效率仍然低于京东。这也是导致其网批的规模远低于京东的原因。

截止2020年上半年，苏宁零售云全国已超过6200家店，预计年底将达到8000家。这些下沉到县乡市场的零售店，一方面输出了苏宁的线下零售管理模式，同时，后台系统也在成为加盟商的批发平台。只要是后台有的商品，加盟商都可以进货。这无疑打破了以往厂商固定协议式的供货模式。例如，知名品牌为了保护代理商的利益，维护价格体系，往往在一个乡镇只开发一个零售客户。当苏宁零售云开店之后，加盟店老板可以销售任何平台供货的产品。这就形成了一个品牌，在乡镇或有两家以上的分销零售店，竞争是在所难免的。一旦代理商原来的客户被淘汰，苏宁零售云店又不在代理商的掌控范围内，代理商就失去了一个乡镇分销的网点。

因为网批的产品大多数都是厂家直供的专供机型，不但可以减少资金的占用，同时也可以获得更加低廉的进货价。

可以说，京东和苏宁易购网批的规模日渐增大，正在逐渐蚕食区域代理商的规模。尤其是主流品牌的区域代理商。这种蚕食也分为两种，一种是代理商的下级客户转成了加盟店，选择从平台的后台系统进货。还有一种是县乡的客户，虽然没有做加盟店，却可以通过京东平台寻找更加低价的货源进货。如果一个乡镇有一个京东或者苏宁的加盟店，50%的销售额都是通过平台进货，这对于上级代理商来说是非常大的影响。更关键的是这些下级分销客户与传统批发商都是现金或者是一周左右的账期，而平台批发也有金融工具，甚至比传统批发更加灵活。

从表面看，京东和苏宁易购系统上有低廉的货源，但两大平台网批的核心发动机是多年来构筑并不断优化的强大的物流仓储配送体系。

品牌与平台的一个批发订单谈妥之后，开始按照平台的要求进入到全国不同的分仓。产品上线之后，各地的小商户和零售店面会迅速将这个订单抢完。平台在接到这些订单之后，会通过分仓配货、大物流、支线配送等无缝连接送到乡镇的商户仓库中。这个流程大多在2~3天之内完成，完全是系统化操作。一些小商户可以实现不压货，不大量占用仓库的轻运营模式。

因此，京东和苏宁易购的网批改变的不仅仅是从哪里进货的问题，而是从产品、仓储、配送和金融整个体系的全面颠覆。

目前看，京东的网批与苏宁的网批似乎是井水不犯河水，但是随着乡镇零售商户的逐渐减少，相信很快二者会为争夺更多的渠道客户而做新的竞争。

除了京东和苏宁易购在全国大规模地开乡镇店，江苏的汇通达在华东地区的渗透步伐也在加快。汇通达作为商业数字化平台，为乡镇小微商家提供5+服务，除了店面改造、供货体系改造之外，也涉及到了店面的运营管理。在货源方面，家电起家的汇通达利用自身的大平台与上游供货商谈判，准确选品，弥补乡镇店货源及品类不足的短板。同时，汇通达的加盟店可以使用汇通达开发的汇享购系统开设网店，并将网店链接到直播间，形成完整运营闭环。

无论是京东、苏宁还是汇通达，都在通过数字化手段实现千万家乡镇门店的运营管理，形成了化零为整的平台化模式。

一件代发与网批结合的辉煌时期

其实，早在京东网批和苏宁易购网批之前，淘宝一直就有网批商家的存在。只不是，淘宝与京东的网批性质和做法都不太一样。

A公司是知名小家电品牌在鲁西南地区的代理商。早在2015年，天猫和京东两大电商平台增长势头迅猛，汇聚了大量的流量。尤其是淘平台，不但有专业的电商运营商在天猫平台运营着品牌授权的旗舰店，专卖店，专营店。其实，天猫平台需要各种运营的费用，销售额扣点，税费，打流量端口等，再加上专业的团队，每个店铺的运营费用都较高。消费者看中天猫平台的信誉，因此愿意花较高的价格购买产品。

在淘宝平台，有一定销售量的小商家，因为实力和规模不够，无法获得厂家的授权，但是却能在淘宝平台上销售一定数量的产品。与天猫平台比，淘宝的商户就像是自由市场里的摊贩，因为运营成本低，零售价格也相对低廉，还可以砍价。

因为有消费者就愿意在淘宝平台上购买东西，比起真货假货，他们更在意产品的价格。因此，淘宝平台上同样有销售大品牌的店铺。虽然这些店铺没有授权，但是品牌为了美誉度，也没有放弃对这一领域的管理。

2013年开始，因为天猫的快速增长，很多线下传统代理商都跟品牌申请到授权，在天猫上开了专卖店。A公司也是此时涉足线上运营的。

但是，天猫这样的电商平台有自己的运营思路和模式，用传统的团队来做天猫店，即便是有资金，有厂家的支持政策也发展不起来。尤其是一些地处内陆地区的商家，以为自己开个店，有了商品，大家就会都来下单。所以这些品牌专卖店的问题很多，尤其是缺乏最基础的电商专业人才和团队，这就是导致这些店铺还在用传统线下的思维在做线上，想不失败都难。

A公司也开了天猫店，但是电商总监发现，团队的竞争优势不明显。

很快，A公司的电商总监发现了淘宝平台众多小商户背后的大生意。首先，这些店铺都没有大的资金。手里的钱不多，做不出大的规模，不能与厂家直接建立合作关系，更不想拿钱打款囤货。淘宝的平台有数以万计的店铺在销售小家电，这样的客户有足够的数量，也能化零为整。其次，有些消费者喜欢在淘宝平台买低价的商品，小商户需要正规的货源。而小商家没有的资金和货源，恰恰是A公司具备的。

于是，让小商户在淘宝平台接订单，A公司在后台负责发货和售后，既符合A公司当时的发展，又为小商户解决了货源的问题。

天下没有难做的电商。那时候还是创新的“一件代发”模式形成了。当时做一件代发，A公司负责打款囤货，建立与众多小店铺的端口对接，小店铺接到订单后，由A公司发货并负责售后。

A公司的电商模式主要是在淘宝平台寻找合适的客户，并约定客户能够维护品牌的价格体系即可。客户的开发过程主要是在平台上搜索找到符合公司条件的合作店铺，例如有一定的规模，品类相关等，然后逐一沟通敲定合作。数量最多的时候，A公司在淘系有两三百个的分销客户，最大的客户年销售规模超过4000万元，A公司每年在线上的销售规模超过2亿元。

A公司的电商总监回顾当时的一件代发模式的创新时总结，当时品牌关注的是有规模有实力的店铺和电商公司，没有品牌关注这些销售规模只有几十万的小商户，都把他们当作个体户看待。有的品牌为了维护市场的秩序，便于管理，甚至想办法清理这些小商户。因为这些小商户往往是乱价或者假货的代名词。有的夫妻店前一两年都是处于尝试阶段，不敢投入，销售规模不足百万，但是随着经验的积累和市场的增长，有些店铺逐渐确定了运营的方向，再招兵买马，一些优质的商家脱颖而出，从夫妻档发展成为团队化运营的正规公司。

2018年之后，天猫平台价格战异常惨烈，很多商家都是亏损的边缘，淘宝平台的价格优势就消失了。价格一致的情况下，消费者自然更愿意到天猫店下单。

随着淘平台流量的倾斜以及整个大平台流量瓶颈的出现，更多电商平台的崛起，整个淘宝平台的价值在迅速消失。没有了规模，一些小商户要么转做其他品类，要么去其他的平台。A公司合作的客户数量也就逐渐减少，规模也下降了。A公司在淘平台的客户数量减少，规模缩小。

美云销是美的品牌互联网+的战略落地

最后一个就是以美云销为代表的品牌搭建的封闭式网批平台。与其他的平台不同，美云销针对的美的线下的商户。而且，是涵盖美的所有品类的批发平台。众所周知，美的分销渠道的宽度和深度都使得其在管理上最具难度。尽管美的的知名度高，乡镇的客户愿意销售美的的产品，但是批发商一旦转做其他品牌，就会将下级几十家客户一并带走。也就是说，在传统模式下，美的无法掌握县乡级客户。这不但不利于品牌文化宣贯，更容易在库存等方面制造其他的漏洞。

而美云销系统的推出，让美的的所有分销客户全部在平台上下单，乡镇客户的销售额可以算作上级客户的业绩，但是发货地址等信息则必须改成乡镇客户的零售网点，从而让美的掌握了所有分销客户的信息。这使得美的完全可以跳过批发客户，直接管理乡镇客户。

之所以能够投入巨资做批发平台，主要是美的的产品线宽度足够支撑大平台的运营。掌握了县乡客户，加上安得物流的大数据协同，意味着美的对于渠道的掌握几乎到了极致。这是美的在渠道管理与互联网+结合的创新，也是美的领先于行业的又一力作。

多年前，很多人都认为中国的渠道模式会向美国的大连锁模式转变。但现在看，中国的渠道复杂程度仍旧比美国更高。这不但是因为中国人口多，更重要的是中国市场的二元经济及消费层级更多。也许经过很长一段时间之后，中国实现了真正的城镇化，并从根本上消除二元经济结构和城乡差异，消费水平趋同，才能让渠道效率更高，层级更少。

随着时间的推移，传统代理商在乡镇丢失的网点会越来越多，造成大量规模的缩减。经过多轮竞争，一旦每个乡镇只剩下京东家电专卖店和苏宁零售云店的加盟店，品牌代理商管理的分销零售店数量归零，那么品牌代理商就必须全面退出渠道分销体系。相信，这只是时间问题。

推演到十年或者更短的时间后，乡镇线下的渠道被京东和苏宁完全和大品牌的专卖店掌控，线上是京东、天猫和拼多多等大平台，一些消费者还会在社区里购物。此时，一二级市场的卖场数量减少，均为运营实现了O2O的大型综合零售体验店，品牌与零售连锁卖场的合作也会更加简单，原来按照系统布局的多个代理商被归统为一个规模大实力强的客户，品牌在区域市场的分销模式再次回到2000年左右时期的出发点。