市场乱局中新零售模式的尝鲜与颠覆

降低无效成本 提高资金使用率

家电厂商的销售公司大多数为合资形式。美的和格力是合资销售公司的主导者。由于合资销售公司大多是区域代理商出资，品牌的直营团队负责市场运营，往往存在着职业团队只对厂家负责，不对出资方利益负责的问题。销售总经理因为是厂家所属，因此，其更加关注的是总部出台的销售政策，经常出现一面大量的滞销机压在仓库里，另一面还在盲目打款进货。而造成这种局面的原因包括厂家的营销政策落实不彻底，关键节点的促销活动组织不利，费用的投放不合理，渠道客户开发结构失衡等。

某空调销售公司董事长H总告诉记者，前几年，按照厂家的要求，他基本上不插手合资销售公司的具体经营工作。然而，事实证明，这样做的话，亏的是自己的钱。因为库存压货过高，占用资金量大，销路不畅，导致销售公司两年内亏损超过一亿多元。从去年开始，作为董事长，他一改过去甩手掌柜的做法，不但关注公司的日常运营，还按照工厂的规定，库存达到一定额度，不允许进货，否则总经理负全部责任。因为库存量降低，无效的成本大幅度减少，所有的资金都投入到了市场中，在疫情的影响下，公司的销售额仍旧保持实销45%的增长。

H总坦陈，前几年，每个空调品牌都是在做库存，拼命压货，导致资金成本高企。这也是线上对线下能够造成巨大冲击的核心。线上销售效率高主要来自于商家的周转快，资金成本低。而线下虽然有体验的优势，但是长期通过高库存、高财务成本运营，也是违背商业规律的。

品牌在对比了线上和线下的经营模式之后发现，线下的效率低很大程度是库存和资金周转的成本，于是大力度地调整了市场策略，将保持合理库存作为区域代理商考核的首要指标。凡是库存量达到一定水平的，一律不允许进货，从而倒逼代理商切实做好实销，杜绝靠打款额度拿政策的虚假繁荣。

尽管线上还在不断侵蚀线下传统渠道的份额，但是空调在线下还是有生意的。关键是看商家用什么方式经营。如果还是老办法，靠压货拿政策肯定是行不通的。只有快进快出，提高渠道的效率，线下才能发挥自己的优势，否则在起跑线上就已经输给了线上。

H总还介绍，他近两年除了关注经营以外，还关注合资公司的人事权，监督职业经理人营销管理的核心点，提高内部的效率，不合格的职业经理人果断拿掉。

在经营策略上，传统商家在维持家电连锁零售卖场稳定的同时，大力度地开拓渠道专卖店。目前大卖场面临的不单单是运营成本高的问题，还有客流量严重下滑的问题，沦为品牌商和代理商都尴尬的鸡肋渠道。这时候要想提高家电连锁卖场的市场占比或者总体规模，投入不可想象，而且充满风险。因此，现在品牌商早已经不再将这个渠道纳入考核重点，只要求代理商保持正常提货出货即可。相反，厂家更重视县乡渠道空调专卖店的开发。

因此，传统渠道的代理商必须要认清目前的大势，找到自身的问题，发挥原有的优势，配合品牌的思路才能适应市场的变革。

H总介绍，目前传统代理商在小家电领域的优势已经荡然无存，尤其是传统常规产品的销售上。对于这类品牌，公司基本上不会做大投入的推广，亏损的终端也下决心撤出，以自然销售或者团购为主。当然由此也导致一些数据不太好看，但是只要总体的业绩在提高，品牌商最终也会向市场妥协，而不是固守原有的考核体系。

灵活经营单元 社团销售落地

7月末，包括十荟团在内的多家社区团购平台获得融资，社团再度被推向风口。在电商零售逐步社区化的趋势下，以社区为入口，提供社区果蔬、生鲜及家居用品的社团平台，正在借助更多的社区合伙人，向下沉市场探索。

A公司近期的内部变化与全国各地社团的快速发展选择了同样的路径。通过社区团购，将拼购电商的模式下沉到社区化，以满足消费者对绿色健康和高性价比产品的需求。

疫情期间，家电代理商A公司的餐饮业务单元经营出现异常。该公司团队为了维持现金流，整合冷链资源，以生鲜果蔬为切入点，介入当地有影响力的社团渠道做生鲜的社区分销。几个月下来，生鲜产品与社团合作顺利，双方形成了良性的增长趋势，客户总量超过了30万个。3月份组建时该项目的总投资额在3000万元左右，目前已经实现了十倍以上的增值，并开始吸引新的投资。

A公司总经理分析疫情后传统零售的变化，结合社团的运营综合数据认为，新零售已经从高举高打的大平台逐渐渗透到C端客户的身边。接下来公司很可能会退出不盈利的传统渠道，包括大卖场。取而代之的是尝试各种新零售，用更加贴近消费者的方式做产品的分销。同时，也会把资源投入到社团等能够产生实际销售的C端渠道。

2019年中国社区团购行业发展现状及趋势显示，社区团购是拼购电商的一种表现形式，潜在用户规模巨大，预计2020年将达4.74亿人。

事实证明，社团正在飞速发展。对此，A公司总经理指出，公司未来将把社团作为渠道的载体，做家电的垂直分销商。作为代理商，A公司手里有充足的专业品牌资源提供给社团，将原本投给卖场的费用，按照同样的比例投给社团。以往卖场的营销费用在6%以上，如果这些费用给社团的话，产生的效果可能会更好。团长只需在自己的平台上做推广接单，发货服务等流程均由A公司负责。7月份，A公司小试牛刀，几款特价小家电在社团单日销售额超过2万元，形成了以社团为枢纽的直销模式的雏形。

预计年底之前，A公司生鲜社团的日销售额将超过100万元，也将有大批的固定粉丝。如果将家电产品植入到这个渠道，也会产生巨大的效益。高频次的生鲜+低频次的家电，形成了优势互补的新渠道。

与此同时，A公司搭建了微平台商城，公司员工通过朋友圈推广的模式，每次活动都产生几万元的销售，获得了一定的收益。通过微信平台的小程序，实现了低成本销售。如果将这个微平台通过社团做嫁接，参与推广的人数会超过几万人甚至更多，其影响力和规模也会随之增长。这种模式的低成本还体现在作为中间商，A公司并不需要囤货，没有大量的库存，只要保持与品牌的顺畅合作即可。

拥抱新零售不是口号是行动

今年上半年，传统零售商出现30%的业绩下滑已经成为乐观值。

A公司总经理认为，传统代理商已经错过了淘宝京东的机会，但不能因此而止步不前，而是要不断尝试新的模式。同城社区电商是电商最后一块红利，也是与传统家电代理商最接近的模式。

通过几个月的社团运营，A公司总经理发现，传统代理商无论是思路还是做法都跟互联网的打法差异太大了。传统商家的获客成本非常高，速度也特别慢。而社团采用裂变的模式，有效用户增长的速度在传统商家看来是不可思议的。

例如，A公司从4月29日正式运营社团销售，当日销售额一两万元，现在已经增长到近百万元。经过3个月的运营，虽然分拣、客服和运营精细化不够，但是团队感觉营销模式的整体框架基本成型，可以先期向个别的郊县市场扩张。因为社团也要打时间差，一旦有其他公司在某个郊县立住脚，其他对手再想插足就很难。做生鲜社团，仓库是核心。目前A公司正在以每个月新开2个仓库的步伐向周边郊县市场扩张。预计下半年将省会南部地区市场夯实，明年进军北部地区开仓社团。

当仓库布局完成之后，A公司会全面将小家电等传统产品嫁接到社团运营中，通过低价爆品吸引C端用户之后，再引流到A公司的微商城，形成销售的闭环，同时，将客户价值最大化。

当这种模式在省会城市获得成功之后，也可以复制到省内其他重要城市。城市社团垂直电商的成功不单单是模式的成功，也是真正掌握C端消费者的开始。有了C端消费者，有了真实的流量，代理商也就摆脱了中间商的身份，彻底转型为零售平台。

A公司总经理认为，今年的市场变化太大了。在混乱的市场中，要勇于试错，做模式创新，才能体现公司的综合能力。