持续建立以消费者为中心的经营组织

对于企业、上游供应链、下游价值链流通成员，业绩是王道，增量更是实质。从消费者角度分析，增量的本质是提供给消费者的价值增量，实现增量价值的方法是“比原来做得更好一些”。如何比原来做的更好？是企业与市场一线经销商首要付出的实践与行动。

零售行业的实质是建立以消费者为中心的经营组织，组织的基本原则是提供更好的产品+更好的服务。而对于企业与一线经销商的压力，就是如何提供更好的产品？如何提供更好的服务，实现消费者的价值增量？需要我们一起回归到零售的本质——建立以消费者为中心的经营组织。

虽然，当下国内城市化进程放慢，但也只是放慢增长的步伐，不会停止，更不会倒退。随之出现的老龄化、出生率低的问题，及智能化带来的劳动力替代等多维度的因素交织，使得国内需求市场增速放缓。但也仅是放缓，空间仍然巨大。

这两年出现的“高科技卡脖子”问题，全球产业供应链劳动密集型产业专业问题，促使企业要从机会性成长转变为能力性成长。坚持长期进化，坚持技术进步，坚持以进化视角看待发展问题，形成在细分领域的隐形冠军。

而企业存在技术基础薄弱、技术含量低、长期竞争力不足等问题，与国内正在进入新的发展阶段有关。

当下，企业所处的市场与产业环境正在发生重大变化，且是深刻与复杂的变化，外部的不确定性增加与冲击，对未来的成长与发展面临严峻挑战。尤其数字化技术及其应用的大潮奔涌而来，对国内甚至全球产业链将会重组，国内经济也正从数量型增长转为质量增长的转型。对部分缺乏技术与管理基础，缺少核心竞争力，以往依赖外部机会，环境机会的企业正面临成败兴亡的生存压力。

尤其当下面对新消费者、新零售、新商业模式，更对于企业与一线经销商的经营理念、管理模式、引流获客、消费者价值转化等是一个巨大挑战，甚至是生死存亡的时刻。企业与一线经销商无法逃避，且只能面对这个不想面对的问题，如何实现长久经营、良性经营，对于我们零售从业者是一个沉重而严峻的课题。

笔者个人理解，面对沉重而严峻的课题，需要回归到零售的本质，回归到以消费者为中心的经营基本原则，原则的基本要素包含产品创新、服务升级、企业组织的数字化进化。

产品创新创造价值增量

消费者价值增量不仅是对消费者需求变化的追随，也是对消费者需求创造与激发，如果增量能够驱动消费者价值的二次升级，或新的需求增加，将是企业进化达到新的境界，也是一线经销商体系二次创业的成功。

如在厨房电器清洗类电器洗碗机存在已有百年历史，国内市场在80年第一次兴起，因成本高是生活的奢侈品从而迅速败落。2000年开始的合资、出口等模式，洗碗机在国内企业兴起。从2010年后不同形态洗碗机百花争艳高速发展。背后发展的实质逻辑是家庭厨房面积增大+消费者收入增加+消费升级，符合新消费者懒忙烦的生活特征之一，解决消费者懒与忙的生活需求。

未来10年洗碗机行业高速发展，预计规模与冰箱规模接近，到2030年在一级、二级城市家庭普及率达到50%以上。所以，洗碗机是对消费者需求创造与激发，增量能够驱动消费者价值的二次升级，更是行业的新蓝海。

然而，在传统消费品领域，消费者需求的变化难以捕捉，尤其被大数据化的教育与突破，各种软件平台对消费者的跟踪与精准投放，消费者画像也有精致分析，有多种标签。在消费者被画像标签后变得对自身需求及变化不能清楚表达，甚至没有新的需求。大数据的广泛使用与传播，有时让消费者，难以了解新技术的发展与新产品的创新价值，导致不能达到产品创新的愿望。这种情况下，更需要企业贴近消费者，理解消费者，才能把握方向。

仍以厨房电器为例，首先用消费者场景+消费者价值需求定位各品类产品功能的价值实现，也要洞察消费者厨房场景周期、使用定位、使用习惯、审美喜好等不同维度的需求，更要理解消费者。对企业执行层面提出更高要求与挑战，要具有独特的眼光，敏锐的观察能力，甚至是一些“天才”的想法。

消费者价值不仅是对消费者需求变化的追随，更是对消费者需求的创造与激发，如果能力增量能够驱动消费者价值增量，则是企业进化到新的竞争领域与境界。也更需要企业有“赌”的勇气与胆量，在产品的新技术、新产品、新工艺进行先期投入，提升消费者的体验周期与使用感受。

产品创新也需要工匠精神的驱动，笔者前期看过一些统计，全球企业寿命超过200年的，日本有3146家，为全球最多。德国有837家。这些长寿命企业会扎堆的国家，最重要的是他们有工匠精神。笔者也曾经去日本学习设计，看到日本的漆器、木器、ICM折纸的纸鹤组成的画、地面插画构成的世界地图、毫克不差的寿司，让我们震撼与惊讶。初期，我们认为是熟能生巧的技艺，机械式的重复做工。但有多少人能够做到日复一日，年复一年的坚守与执着呢？

据调查，日本有很多这些的百年小店，每天数小时重复做着同样的情景，一代一代的传承下来。他们不觉得枯燥，因为他们喜爱，并且热爱，在一件事情的专注让他们自信与骄傲，所以他们对自己的工作永远不会感到疲倦，永远追求着尽善尽美。

工匠精神不仅体现在产品，对企业经营、一线经销商都有影响力，工匠精神是坚定、踏实、精益求精的，对自己的要求不是敷衍行事，在喜欢的事情上坚持不懈才能越走越远。

产品创新更需要组织建设保障与支持，需要企业提供综合维度的“资源密度”，是集合在产品中的资金、技术等资源的数量。在当下的知识经济时代，传统的“人海战术”显得过时，需要提高执行行动价值链成员的认知密度。只有坚定不移的提高产品的科技含量、价值含量，提高制造体系的效率，以及精度、精益程度，发挥高素质工人，以及技术人员的创新能力，基于企业价值观的工匠精神的传承与延续。

企业坚持向产品技术高端化方向前进，不断迭代、不断升级、不断优化，这样才能领先对手。需要加大资源投入，特别是人力资源投入，依靠人才贡献智慧，保持企业活力，实现技术进步，更需要企业的组织建设保障与支持，如同华为成长的基本路径。产品创新也是创新超越竞争对手的最简单、最高效的核心路径，也是企业竞争策略的落地实施方案的取胜之道。

产品创新的另外一个路径是品类扩张，企业在品类/行业增长放慢时，会寻求第二增长曲线与品类，看当下很多企业的第二品类的扩张与延展，大都是草草收场，甚至对主营业务产生负面影响——品类扩张可能是雷区，当然这个雷区也是个悖论。

如电器行业，格力在空调专家品牌认知光环照耀之下，布局格力晶弘冰箱、格力大松电饭煲、格力净静洗衣机等成熟电器品类，初心的借力品牌优势引流赋能，降低新品类的推广难度，但格力品牌就是“空调专家”的代名词，并且心智定位已经先入为主，难以改变。所以，现在在市场看到扩张品类的市场表现一般。

当然，也看到企业多元化的战略布局，而对企业名字进行升级，TCL集团更名为TCL科技集团股份有限公司，创维数码更名为创维集团，美菱电器更名为长虹美菱，青岛海尔更名为海尔智家，海信电器更名为海信视像。

也如定制家居行业，早期的定制企业都是单品类起家，欧派做橱柜，索菲亚做衣柜，尚品宅配做衣柜。单品类发展到一定程度，自然的延伸就是扩品类，提升客单值，欧派从橱柜到衣柜，到卫浴等产品的扩展，索菲亚从衣柜到橱柜，到木门等。也很多二线巨头，也在不断扩充产品品类，本就是商业模式的趋同，规模达到一定程度之后的自然反应，很多多品类企业的存在已经是现实，而不是未来。但即便如此，也有很多单品类经营不错的企业，比如做瓷砖的马克波罗、简一陶瓷、慕思床垫等。

日本经营之神稻盛和夫先生在谈及多元化时说：“在酝酿多元化发展时，企业家必须审时度势并保持冷静，面对所谓“热点”和“风口”，不能没头没脑地一哄而上，否则必然会尝到失败的苦果。只有以自己所擅长和精通的领域为基础，在其“延长线”上寻求多元化发展，才能走出一条成功之路”。

所以，对企业品类扩张可能是雷区，这个雷区希望是个悖论，在雷区与悖论之下只是企业自我蜕变、自我颠覆、自我重生的开始。

服务升级撬动新消费市场

改革开放的40多年，国内消费者发生了翻天覆地的变化，消费者的消费基因都进行了重新升级与重组。愿意为自己想追求的生活方式而付出成本与消费。消费水平从计划到盈余，再到注重消费过程感受的升级。商品丰富+信息泛滥与透明+消费方式的演变，让消费者进化为新消费者，新消费者并具有“懒忙烦”的三个特征。

新消费者的懒主要体现在不再为“便宜与性价比”而徘徊纠结，愿意为消费解决方案买单，更愿意为消费解决方案付出高额消费成本。新消费者变得更加挑剔与刻薄，挑剔之后，开始对比价格、功能、体验、口碑等，这些促使消费者在购物习惯、购物决策、购物方式都发生了翻天覆地的变化。甚至上世纪的营销管理理论不能再标签新消费者了，新消费者很多衡量的维度，都发生了深刻变化，而且呈现出多维度、多特征、多属性的叠加，让新消费者的最终行为差异巨大。尤其 80 后 2.28 亿人已经成为社会消费主力，后续的 90 后 1.74 亿已横空出世，对年轻一代的生活理念与消费胆识傲视云端。更对消费产品的前后服务有了更大要求，因为这些新消费者从出生、上学、生活、工作都得到父母、学校、社会机构充分的关爱与系统的服务。传统企业对消费者的服务系统、服务平台、服务理念、服务行为、服务流程，不能满足新消费者对美好生活的享受诉求。

服务具有无形性、不可分性、易变性、时间性特征。无形性，可以增加服务的有形性、强调服务带来的好处，为服务制定品牌名称、为服务创造信任感；不可分性，与产品价值不可分，通过服务更能提升产品的价值；易变性，服务是非常易变的，因为他们依赖于由什么人提供服务，在何时何地提供服务；时间性，服务不能贮存，不能滞后，出现问题要及时随时解决。服务不以实物形式存在，而以提供劳动与技能的形式满足他人某种特殊需要，解决消费者使用产品过程中出现的一系列问题。如净水产品包含上门设计、安装、换芯保养、危机事件等，又满足消费者使用产品功能延展外的多方位需求。

当下消费者又处在短信息时代、轻关系时代、个人中心时代、弱信用时代，长、重、集体、忠都走向弱化，消费者的“注意力中心”也在溃散。需要企业在服务平台搭建、服务网络覆盖、服务标准的输出等硬件与流程的保障，更需要建立以消费者为中心的服务组织。记得笔者 10 年前曾以净水产业定位分析，输出《服务决定未来》的浅显解读，10 年已过，人货场都发生变化，服务层面更需要企业建立以消费者为中心的服务组织，也需要企业与一线经销以消费者为中心去建立服务团队。

河南百货业胖东来的35个服务细节，在各个卖场内都配备了休息区、微波炉、饮水机、免费充电宝、免费宝宝车、免费轮椅等，条件允许的商场还配有母婴室及无障碍卫生间，有特殊需要的消费者在这里可以得到到更多的便捷，这些购物之外的消费者体验体现的是企业的发展层次，带给顾客更多的便捷，实现企业的社会价值。一次购物收获一次感动，是胖东来带给消费者的最直接感受。

好的服务体现在对专业的探求，老板于东来在公司内部会议上提出员工要成为“行业的科学家”，就是要求员工依据科学，基于科学依据做事，对每一件商品每一个环节都要用专业精神去做，让员工成为有知识有能力的人才，让企业发展更健康。其核心竞争力就是建立以消费者为中心的企业运营组织，落地到每个行动，落地到每个步骤，落地到每个细节，是以消费者为中心的服务组织。

服务升级，需要企业与一线经销商，提升服务理念，提升服务系统，提升服务台，通过市场实践，服务消费者，让消费者感动。

组织的数字化打造有竞争力的管理体系

消费者已经通过手机“一机在手知晓天下”，现在身在农村在父亲都开始用拼多多购物，通过手机信息对比产品的材质、技术参数、功能，也在评论区查看用户体验与服务，对于企业、市场经销商更要跟得上消费者的升级与变化，跟得上趋势。尤其当下，数字化催生了新型组织形态，价值链与流程数值化让组织运行更有效率，大数据也促进对消费者的价值分析与理解更加精准。所以，企业管理、企业运营的数字化是当下企业运营的核心路径，也是组织进化的主要工具。

企业的数字化更是企业愿景与企业价值观的实现，需要通过企业的流程保障与实施，如人力资源流程、财务管理、订单流程、消费者需求分析流程、研发流程、制造流程、消费者服务连接流程等流程，这些流程实际是企业价值观的践行措施。对于当下数字化深入运用的时期，企业数字化第一步要实现流程的数字化，让价值链成员的运行依托于信息系统、智能工具系统等，形成数据资产，反而推动企业组织的流程化。

通用电气也在试行无边界管理时间，试图打破职能部门间的隔阂，通过数据流程，使信息、资源与工作部门之间流畅交互。通过数据化平台的搭建，在趋势迭代、技术革新、精准定位的商业环境中，形成水样组织。如先贤老子的“水善利万物而不争，处众人之所恶，故几与道”，也有孙子的“兵无常势，水无常形”、“因敌变化而取胜者，谓之神”。

借助数字化平台，建立水样组织，才可能适应 VUCA 时代，也能感知变化、做出决策，更能推进组织的内部动力。当下很多企业都面临几个问题：如何变革才能获得持续性增长和竞争优势？如何保持组织内人的激情与活力？如何打破固化的结构？如何创新重视和发掘个人的知识、能力与创造性？如何祛除僵化与官僚主义的“大企业病”？如当下流行的 “阿米巴经营”模式，将组织细化成一个个直接面向市场的小型单元，进行自主经营与核算，将员工个人、团队、组织的价值整合在一起，形成具有强大内驱的价值共同体。

组织的数字化有利于通过流程贯穿于传统流程的组织形态，也可以打破信息壁垒，打破部门墙，提升组织间的横向协同；也有利于通过信息系统，向组织成员，甚至一线员工发布任务，减少管理层级，提升管理效率；更有利于组织内部多种方式的重组，建立去中心化的组织。以今天为例，1 周前会签的文件，其它部门的秘书才拿走。

笔者曾经经历过、参与过、见证过企业的数字化平台搭建，企业搭建成功的数字化平台，企业的一号首长是第一负责人、第一牵头人、第一推动人，并且要具有学习型、进化型的特质。因为，组织的管理要通过企业价值的作用，将企业使命与价值观结合，从而影响全体员工。企业一号首长，更是企业愿景、企业价值观的推动者，以企业愿景、企业价值观的目标指引，通过数字化平台赋能员工的执行与推进更准确、更有力。

一线经销商层面，通过企业赋予的数字化平台，提升库存管理准确性、库存周转效率、资金经营效率，提升门店经营效率与消费者引流与转化率。如 CRM 系统围绕客户管理、团队协作管理、提高销售业绩、专业财务分析等维度帮助经销商提升管理效率，也有泛普、飞书 OKR 等。平台、软件帮助经销商建立以销售渠道建设为重点，对整条供应链中的信息流、物流和资金流进行系统规划、全面实施和过程监控，也是加强企业与经销商之间业务的紧密合作，通过规范经销商内部的业务流程，以提高对资源管理的能力，对外向消费者提供全方位的销售体验和全程服务关怀的商业模式。

对当下一线经销商的数字化经营管理，基本分为手工做帐、外部软件、利用企业平台型三个类型。手工做账型，资金、物流、人流都是通过一个信得过的亲戚管理，办公环境基本在自家民房；外部软件型的经销商的特征分为两类：

第一类是不想让企业看到自己经营数据，数据完全保密。第二类是企业后台没有经销商管理平台，想借力厂家力量，可厂家平台不够大，这样经销商大都在外租写字楼办公。

利用企业平台型的经销商是与企业共同发展，与企业价值观一致，与企业共同成长，这样经销商在自购的写字楼办公——是概论，也是悖论，勿纠。

回归零售的本质，不忘初心，砥砺前行，在 VUCA （易变性、不确定性、复杂性、模糊性）的当下，我们这些零售的经营者，更要回归本质，持续建立以消费者为中心的经营组织，才是我们零售人唯一的使命与道路。