三菱重工空调：多侧并举，新发展周期的新方法论

三菱重工空调于2010年进入国内市场，当年成立销售公司，2012年将家用空调、商用空调整合为整体销售体系。以服务经销商为要义，依托三菱重工的综合品质根基，在中国商用、工程以及家用市场赢得长足发展。当中国市场整体进入调整阶段，各大品牌企业也随之进入一个新发展周期。目前，三菱重工在消费侧、渠道侧和品牌管理侧等多维度进行探索，积极为下一个周期找到更创新、更适合中国市场现状的新发展方法论。

——三菱重工空调系统（上海）有限公司 副总经理 李翔

在目前三菱重工空调商用、家用两个主要产品类业态的发展中，商用空调市场是品牌的强势赛道，至今在中国市场保持领先地位。由于工程市场具有周期性，整体规模保持等速发展，依托三菱重工的整体技术实力、尤其在节能环保方面的突出优势，企业近几年在工业、能源以及地产配套方面的发展较为显著。

整体而言，三菱重工空调在商用领域的发展保持着多年平稳态势。受国内大环境周期性调整影响最大的是渠道市场，也正是因为宏观环境的波动，企业在消费端和渠道端同时展开了新的思考和探索。

【消费侧】

消费结构变化带来新的发展思考

目前，全国各地尤其是一线城市的消费结构正在发生着明显变化。如果说过去C端的消费结构呈金字塔型，那么如今的消费端则是典型的“K”字型。即中产人群正在减少，而过去处于金字塔顶端和底部的人群消费并未受到太大影响。

在目标消费群体发生变化之际，企业首先需要思考的是：如何找到新的品牌价值点？如何拓展产品新边界以及如何重塑品牌新定位？除了立足企业文化的内在思考，还要站在宏观产业和市场的角度研发新课题，即：现阶段的大环境状况会持续多久？社会资源重新分配对消费市场将产生哪些影响？产业发展将锚定哪些方向？等等。

在这些新的思考下，基于三菱重工典型的综合制造特性及实力，我们的核心价值点在于通过技术引领发展，这一发展主基调不会改变。这也是三菱重工空调在高端消费客群中建立起的长期共识、认可及显著优势。但从实际出发，相较于品牌的高净值、高端客群定位，在目前消费呈现降级的C端市场，要想实现冲量具有现实难度。

除了受消费结构改变的影响外，地产、尤其是精装房的推广也对开拓新增市场造成一定影响。如何在产品力和市场创造力上找到突破？除了秉持“有利消费者、有利公司、有利团队”的长期主义价值观之外，也同样需要制定近期目标，即：面对诸多的现实困难，如何实现破局？

答案的第一步，是发挥三菱重工空调的核心优势，进驻创新型和领先型产品领域。在长期以产品和品质为根基的三菱重工集团，一直崇尚“高品质制造”的文化基因。通过采销全链路跟进，不断进行尝试和突破。坚持立足制造企业基础优势的同时，还要实现打造经济效益型企业的目标。

此外，三菱重工空调在中国市场的另一个重要职能是协助经销商持续推进市场销售。而当下最重要的是实现近期目标，即：一季度、二季度的销售任务如何实现？如何让全国1000多家在营业门店获取效益？

【渠道侧】

从实际出发，品牌协同经销商共同“破局”

三菱重工空调在拓展中国渠道市场的发展中，始终携手全国上千家经销商协同共进。目前，国内房地产和消费市场均呈下行状态，上下游产业链均需要找到新的路径，以实现破局。在寻找发展新路径过程中，企业将依托综合优势，分析、了解全国几千家门店的真实运营状况，再紧密结合品牌发展基调，给予经销商和门店以更实际可行的赋能，找到再发展的新赛道。

在此过程中，我们也会思考：究竟什么是品牌和商家能够抓住的机会赛道？

这两年渠道侧变化最明显的是年轻消费群体的崛起，这些次世代、Z世代消费群体对品牌的认知正在弱化，而更加注重产品本质。最典型的莫过于，现在年轻客群购房首选小户型，而内部装修却极具个性化，这种转变意味着：新一代的年轻消费族群需要通过产品传递和表达自我审美、个性需求和情绪价值。对此，尝试达成新用户群体的核心诉求，是否能够成为渠道侧的新机会点？这是值得思考和实践的。

与此同时，家装公司也是最近几年与安装类产品密切相关的新渠道和新机会。拓展家装公司渠道需要经销商具备很强的资源整合能力，同时也考验着品牌和商家在这个过程中能否成功建立起更有效的合作机制和利润结构。

另外，线上的机会或将也是一个新赛点。

虽然空调是典型的线下产品，但在线上已成为重要流量通路的时代，包括空调等安装类产品和品牌，都纷纷开始以引流的视角转向线上，三菱重工空调也不例外。最典型的是在2019年，三菱重工空调推出“一站式解决方案”品牌“物优家”，开启线上试水，为双线的长期发展提供新动能。

“物优家”通过整合内外优势资源，围绕“家”的概念进行延展，通过线上导流，为线下销售提供流量支持。

2023年11月，“物优家”在上海宜山路开设了第一个直营城市展厅。作为渠道战略重点之一，不仅为经销商树立样板，还为线下设计师、装修公司及新消费群等机会渠道，提供实景体验。

“物优家”的落地，实际上为三菱重工空调的经销商提供了一个新的思路，通过空调、地暖等优势资源的整合，“家”的概念更加直观完整，“家”的净值也更高。

“物优家”既是线上导流店、也是线下体验店和流量转化店。在当下经销商资金压力较大的境况下，总部直营“物优家”为全国门店做先行探索市场的尝试，为经销商持续精耕细作、纵向深挖客户价值做市场经验积累。

在三菱重工空调目前的经销商体系中，大体可归为三种类型模式，分别为：第一类几十年的老商家，这是品牌得以发展的稳健基石；第二类是正在发展中的伙伴，他们是三菱重工空调的中坚力量；第三类是企业正在积极通过内外两个维度进行拓新将带来的新兴合作者，也是品牌未来发展的新生力军。

对于拓新，企业一方面从几十年的商家伙伴内部进行孵化，例如：支持员工创业等，以产生裂变；另一方面，在外部积极吸纳具有专业力和服务力的优质新客户加入三菱重工空调，以进行双向合作，多点破局。

【品牌侧】

控本增效，坚持利他发展的长期主义

从国内疫情开始，各行业、企业纷纷采取开源节流、降本增效等举措，试图将大环境带来的负面影响降到最低。实际上，这两年国内的营商环境正在朝利好的方向发展：中国一线以及新一线城市在迅速崛起，产业结构和经济导向的转型将越来越倾向实体和品质化发展基调。而新质生产力的提出等政策导向，均为未来的品牌发展指明了方向。

对秉持长期主义发展原则的三菱重工而言，新质生产力基调和企业的文化基因不谋而合。在降本增效的主流趋势中，集团也在1200多人的员工大会上明确提出“控本增效”口号，决不牺牲品质来换取短期效益，坚持走利他主义的发展路线，这也为我们和国内合作伙伴继续携手发展，稳固了方向和信心。

面对日益迭代的消费群体和消费诉求，公司内部亦在管理侧上同步拓新，包括打造思维更加年轻活跃、更懂得新消费心理的90后、00后团队。也积极尝试直播、图文种草等新互联网营销工具应用，以达成利用平台引流，协助门店提高销售坪效。

通过管理侧调整，配合实战侧进行呼应，实地解决经销商的切实诉求以及新产品的进驻。在目前的空调产品结构中，小多联机、14匹商用机，以及工业、能源型产品的市场上升势头明显。对此，三菱重工空调在2022年上马两联供热泵，还充分结合“物优家”模式，通过空调+地暖的一站式方案，整合资源进行品牌互相渗透，完善和延展产品线，做高客单值。同时打通空调和暖通渠道，在拓展渠道广度的同时做深渠道。更秉持利他原则，为三菱重工空调深耕中国市场，持续创造用户价值，赋能所有合作伙伴的未来发展，创造新的方法论。