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作为一名60年代生人的老商业人,自2000年掌管商发家电后,历经三次股份改革,将原国有企业的遗留问题彻底解决,对商发进行全新重组,由公司核心管理层持股,同时,在内部与员工建立分享机制,除确定的年薪、目标完成奖励、部门超利分成方案外,从税后利润中再提留专项奖励,给没有股份及股份少的管理层人员,使整体公司更具活力。在市场低位运行的常态下,近两年,商发家电各... 详细内容
作为一名60年代生人的老商业人,自2000年掌管商发家电后,历经三次股份改革,将原国有企业的遗留问题彻底解决,对商发进行全新重组,由公司核心管理层持股,同时,在内部与员工建立分享机制,除确定的年薪、目标完成奖励、部门超利分成方案外,从税后利润中再提留专项奖励,给没有股份及股份少的管理层人员,使整体公司更具活力。在市场低位运行的常态下,近两年,商发家电各类产品销售增长幅度都超历史。自体制变革所带来的经营质量改善,让商发家电以全新的形象,在南京市场保持着强大的竞争力。
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