导购管理　从打造挫折管理体系开始

　对于终端管理人员来说，关注挫折管理却是形势所逼！随着社会的发展，各厂家的导购队伍越来越年轻化，而80后、90后的销售人员加入，使导购员管理难度变大。与70年代出生的销售人员相比，80后、90后的导购员大多是独生子女，父母的宠爱使他们自小就有极强的自尊心，他们敢恨敢爱，个性鲜明，上进心强，精力充沛，激情高涨，喜欢学习新的知识，但唯一缺憾的是在耐挫力的表现上往往是很不尽人意。他们对挫折的控制能力较差，对挫折的成因以及愿意承担的责任缺少较为清醒而全面的评估，以致影响到工作和生活。从导购管理的角度来看，建立起一套相对较为完善的挫折管理体系，帮助80后的导购人员快速成长起来，更早过渡到职业化导购阶段，整合80后导购人员的后发优势，打造出一支攻无不克的销售铁军！

　　岗前培训 预防挫折

　　导购人员的销售知识、销售模式及销售行为在很多时候是在岗前培训的时候形成的，作为销售团队的培训导师，则应充分利用新入职导购人员的心理和技能的“空白期”，多向他们输灌一些有关处理销售挫折方面的常识。

　　我们的终端管理人员及培训人员，在实际操作的过程中，其实只要用心留意，就不然发现新人在上岗前容易遇到的挫折无外乎有以下三种：

　　第一种叫学习型挫折，即导购在产品及技能学习的过程中，由于各种原因导致无法娴熟地驾驭各种销售知识所遇到的问题和挫折。这对于导购，尤其是新人来说，是经常遇到的挫折，但是如何进行有效防治，我们发现培训人员总是很难开出一个比较稳妥的处方。对于家电行业来说，产品技术的更新换代的速度远远要高于快消品，加上概念层出不穷，不用说是新人了，就连老人也很难在短期内将这些卖点进行消化并转化成自己的卖点推介话术。

　　要防治导购员尤其是新人的学习型挫折，我们应该从以下几个方面来进行推进，第一，在新人上岗之前，要进行系统的产品、行业、技术等方面的培训，在传授理性技能的同时，也应传授一些比较感性的技能，比如我们可以总结优秀导购人员的较为成功推介话术，并把他们作为解决方案推荐给新人，有效缩短新人成熟的过程；第二，随着电脑及互联网的普及，我们应鼓励新人充分利用互联网进行学习和充电，另外培训人员可将自己的互联网的使用心得告诉导购人员，比如行业性新闻可从哪些网站获取，行业常用的关键词有哪些等，这样可以减少新人在利用互联网学习时的摸索过程；第三，不定期请优秀导购人员现身说法，介绍他们成功销售心得，用活生生的案例启迪新人的发散性思维。

　　第二种叫流程型挫折，是指导购在对销售流程缺乏充分了解的情况下，有意或无意中给销售过程设置了不必要的障碍，当障碍出现的时候，导购人员又缺少必要的应对措施，进而影响销售的最终达成。在培训案例的搜集过程中，我们经常发现，有许多新人急于成交，往往会对顾客做出过度承诺，比如平板电视在实际销售过程中，壁挂及调试工作往往是与送货分离的，而新人为了成交往往会承诺顾客货送到时即可进行安装调试，当承诺不能兑现的时候就容易引起顾客的责备，如果处理不当甚至会引起顾客退货的行为。

　　要在实际的过程中避免类似这种由于对流程不了解而引发的销售挫折的话，我们建议采用情景式培训即培训师在新人培训的过程中，可以询问新人“如果遇到这个挫折的时候，你会怎么办？”，通过现场的互动问答，既可以调节培训的氛围，调到新人动脑思考的能力，又可以预防或解决新人在未来销售过程中可能会遇到的挫折。当经过新人充分探讨之后，接下来，我们的培训讲师就可以结合优秀导购处理的办法进行总结性发言，为新人提供有启发性的挫折解决方案。

　　第三种叫角色型挫折，是指导购在销售过程中扮演的角色错位而引发的销售障碍或挫折。在团队合作的过程中角色错位引发销售挫折是经常发生的，随着终端精细化工作的推进，许多终端门店往往是配有2-3个导购人员，以前是一人唱主角，不存在角色扮演的问题，而现在却要讲究团队销售技巧，作为门店的主角，在销售例会上总是会抢尽人风头，而配角的成就感往往就会被压抑，长此以往就会逐渐失去了对其在销售过程中角色扮演的兴趣，并认为“公司并没有注意到他的成长” ， “对他的成绩总是漠视”。

　　这种角色型错位，引发的情绪挫折，在80后的导购身上是时常发生的，因而我们应在培训的过程中不断强化和输灌团队销售意识，应明确告诉新人，他们在不同时期所扮演的角色虽有不同，但是都是为了一个共同的目标——“把机器销售出去”而战斗,这就像足球赛如果只有前锋和中锋，没有后卫是不可想象的,是无法达成销售目标的！门店销售主角在新人成长期承担的是新人师傅的角色，另外公司也明文规定四星级导购晋级到五星级，必须带出至少三个和他能力相当的四星导购，而当新人成熟的时候，经由师傅举荐他们也将能进入主角的扮演。在培训的过程中将导购人员晋级的条件和如何进行有效的角色扮演进行专题的培训，并让曾获得最佳新人成长奖的优秀导购现身说法，从意识上、行为上杜绝新人上岗后可能引发的潜在挫折。

　　情绪管理 疏导挫折

　　所谓挫折就是一个人在实现其目标的过程中，遇到种种干扰和障碍，导致现实与目标出现偏差，进而引发当事人产生的消极敌对的情绪状态。从这个意义上说，挫折其实就是一种情绪，只要对情绪进行妥善的梳导，就能避免挫折感的产生。

　　在销售职场上，高昂的、正面的情绪可以激发销售士气，反之低迷的情绪将为导购管理及目标的达成设置重重障碍。而导购的职场地位决定了其是最易出现情绪波动的族群，因此终端管理者应主动去发现挫折情绪，疏导挫折情绪，管理挫折情绪，避免由于情绪的波动影响销售士气！

　　情景案例一：河南省某彩电品牌，年初因人事及薪酬调整波及终端，有许多优秀的老导购员纷纷离去，市场推广部小常临危受命，负责郑州市终端导购队伍的重建工作。但在组建的过程中小常发现上岗前的满怀信心的新人，到岗后情绪都比较低落，经过调查发现情绪低落的原因是其他品牌把该品牌年初离去的优秀老导购当作茶余饭后的谈资，营造出该品牌人薪酬一年不如一年的假象，如果你是小常你该怎么办？

　　首先作为终端管理人员应抓住影响导购情绪波动的关键：薪酬！80后的导购的薪酬意识极强，因此要化解导购情绪挫折，我们应抓住问题的关键，主动与导购人员进行必要的沟通，向新人阐述薪酬变化的原因，并结合导购薪酬结构，阐述公司并没有损害到导购的利益，有争议的提成下调型号是随着企业不断下调产品价格，该机型已由明星角色过渡到了销量角色，导购推介的难度已经变小，每月走量也很大，从大盘看并不会对导购人员的收入造成过大的影响，再说了公司利润变小了，提成变化也是在情理之中，另外新推出的重点机型和明星机型提成不降反升，这为导购人员的收入提供了更大的弹性空间，培训人员可借助近几个月的高薪导购事例进行举证，明确告诉新人，现在公司提供的是更具竞争性的薪酬体系，有能力的导购员拿到的薪酬体系是要高于往年，沟通人员应充分借助榜样的力量，进而化解由于对薪酬预期偏差误解造成的紧张不安、焦虑、担忧，避免薪酬的情绪挫折对新人的销售士气造成打击。

　　情景案例二：导购员小李与小王在同一时间进入某彩电品牌，并且在同一个门店进行搭班，但在第三季度评选的优秀导购的时候，小王落选了。落选后的小王情绪极为低落，在小王看来，她与小李在销售能力相差无几，更重要的是有这个月一批特价工程机还是小王谈成的，把大奖评给小李分明是领导凭借个人喜好进行暗箱操作，干着没劲，还不如不干！针对这一情况，作为主管的你该如何疏导小王，避免这种情绪性的挫折影响到该门店日常的销售工作！

　　80后导购自尊心极为敏感，个性偏激，自我认同感强，这使主管在评先进的时候，不得不慎之又慎。从管理的角度来说，评先进、发大奖的目的是为了激发后进者见贤思齐，但有许多管理人员处理不当，反而引发系列的负面行为。从管理的角度，评先进一定要给团队一个比较公允的理由，避免其他导购认为“先进是早就内定了”，“和领导关系好就能评上”的负面想法。从上述案例当中，我们不难看出问题出在于主管人员在公布结果的时候，没有将“小李获奖的潜台词”写好，而引发搭班的不良联想进而产生“领导不认可我的工作”的挫折感。问题出现了，作为主管人员应主动与小王进行一次私下的沟通，应充分肯定小王的工作业绩，同时应明确指出其存在的不足，比如“你在推介特价机型工作上成绩显著（肯定小王的成绩），但公司此次评先进的指标更多是考虑明星机型的推介，我们建议你调整一下推介方向（没有入选的原因及建议），我们相信以你现在的能力（肯定小王的能力），在下期评选中你是能胜出入榜的（领导的期望）”。

　　从这两个案例中，我们可以看出有效的情绪管理最可以对导购的挫折感进行疏导化解，在疏导的过程中，我们应遵循CORE原则：控制(Control)——即当你发现导购情绪波动的时候，你是否有控制负面情绪进一步扩散恶化的能力；归属(Ownership)——当负面情绪引发挫折后，身为主管的你是否有与导购人员一起承担责任的勇气和意愿，让当事人找到一种情感的归属，并为改善后果采取妥善的行动；延伸(Reach)——导购负面情绪引发的挫折处理完毕后，你是否能有对这一事件进行总结性的评估，并为未来类似情况制定防范计划；忍耐(Endurance)——当导购因为同一件事再次出现情绪波动并出现挫折感的时候，你是否进行换位思考问题的背后的真实原因，并能耐心地倾听他们的不满，而不是急于辩解或责备。

　　如果你把挫折看成是一种情绪，并采取妥善的管理办法，我们相信，我们的终端管理人员是能够把挫折情绪赶走，让我们的销售团队以一种高昂的、快乐的情绪去面对每一天！

　　内部沟通 管理挫折

　　我们按照沟通双方的地位不同分为上向沟通与下向沟通，两种沟通中任何一种沟通不畅都将导致团队建设的挫折。一提起要和主管进行沟通，导购人员往往会产生畏难情绪，不知道如何进行阐述，一出问题主管就会说“为什么你事先不和我进行沟通呢”？其实这是主管的并不了解沟通的本质，主管对下属沟通相对容易，而下属对主管沟通往往较为困难，主管可以很随意地和下属沟通，但下属却不敢这样，总是要左思右想的，最后往成了工作汇报，这也就很难谈得上所谓的沟通和交心。

　　在工作中，我们经常发现很多导购在默默地为公司做份外的事情，但由于缺乏向下沟通，主管往往忽视这些行为存在，导致导购人员产生“付出得不到认可或回报”的挫折感，最终放弃有益的份外行为。因此我们建议好的终端管理人员应该是每周都要抽出2天的时间，走访门店与导购人员进行交心式的沟通，由于沟通环境改变了，导购人员可以在自己所熟悉的环境内，轻松地与主管进行交流，而主管的到卖场的主动沟通，本身就是一种“亲民”行为，容易给导购人员以鼓舞，在这种情况下，他们很愿意将自己的工作心得或工作中出现的问题及时反馈给主管。

　　情景案例一：柯敏是公司上下公认的任劳任怨的五星级导购人员，但上个月柯敏因不堪承受不断加重的销售指标，向公司提出辞职。

　　销售任务永远是悬在导购人员头上的利剑，一不小心就会让收入受损，从长期来看，随着市场成熟度的提高及管理层越来越高的销售预期，导购人员的销售任务一般而言会成刚性上涨原则。在许多时候主管明知任务是不可能完成的，但为了向上级主管提交所谓的周或月的销售计划，仍然会将销售任务分解到终端，更多时候他们对任务抱着试试看的心理。所以当导购发现自己任务过重的时候，应及时和主管进行沟通，比如“领导，我六月任务才完成18万，七月份是行业公认的淡季，任务加到25万，我个人认为太重，我和对班商量一下，本月的争取完成15万销售保底任务，20万作为努力争取的销售目标，您看行吗？”一般来说，在这种情况下，主管是会重新审视导购的建议，即使在销售任务的“严打期”不得已要将任务强制分解下去的时候，他们也会尽力考虑到导购可能会出现的情绪，将保底任务下调，确保导购人员的收入权益。当任务没完成，因为有事先的沟通，主管在销售例会也不会过多去责备导购人员。从挫折防范的角度来说，主管应该在导购人员入职前就告之如何为销售任务减压，并明确告诉导购保底任务才是他最看重的，而努力争取的目标则是与浮动激励有关，上下协同沟通是可以化解因任务过重而造成的情绪挫折，避免柯敏这种现象的出现。

　　情景案例二：在成交的时候，顾客王某要求导购王杰在18：00之前送货上门，如果按常规的送货手续的话是不可能实现的，为此王杰亲自打的到仓库提货并送货上门安装调试机器，他的行为赢得了顾客的表扬，事后王杰的打的费用是100元，按公司的财务制度是不可能给导购人员报销的，如果你是主管，你会如何处理这事？

　　如果主管不给王杰报销100元的销售费用，在挫伤王杰积极性的同时，也会波及到其他导购，当遇到类似问题时，他们更多采取的是回避策略，这对整体的销售氛围的营造是不利的。因此，我们建议对于销售过程中的特例，我们应因势利导，就比如说案例二的王杰如果推介的高端机型，公司为了做出表率，可以在例会上专场表扬王杰并给予一定的奖励，这样直接告诉所有导购人员，只要能保证高端机型的顺利成交，公司是会创造更多的条件地去支持导购人员的销售工作，这对激发士气是极有帮助的。但是如果王杰推介的是低端机型，公司则在例会的时候，对王杰的行为在给予表扬的同时，也应指出公司受利润的限制，很难对低端机采取特殊政策，因此告诉导购团队应尽量通过其他途径解决。

　　上述两个案例，仅仅是导购沟通管理过程中的两个个案问题，而现实的沟通管理的问题却有很多很多，那么我们怎样和导购人员进行有效的内部沟通，并借助双线的互动沟通避免挫折情绪的产生呢？在实际操作过程中，我们可以把沟通看成是一个平台创造和激活的问题，比如我们可以利用手机短信、Ｅ-mail、销售例会、终端恳谈会、小组讨论会等形式，鼓励导购人员畅所欲言，并对他们的建议及时给予反馈，这样就可以在不断的沟通中把控住导购人员情绪的波动动向，使其往有助于销售士气激发方向发展，及时将挫折情绪扼杀在“摇篮”里。